Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Наконец, еще одной общей чертой успешных компаний является степень, до которой лидеры этих компаний стремятся поддерживать в своих подчиненных энтузиазм и высокий моральный дух. Вспомните, что руководители компании Hewlett-Packard оцениваются по их способности вызывать энтузиазм у своих подчиненных. Вот что говорит об этом президент компании PepsiCo Энди Пирсон: "Возможно, наиболее сложной задачей, с которой мы столкнулись в 1980-е годы, явилась необходимость внушить нашим людям, что PepsiCo по-прежнему остается одним из самых интересных мест работы" {28}. Примерно о том же говорит Чарльз Найт из Emerson: "Вы не добьетесь ничего от своих подчиненных, если им будет неинтересно работать в вашей компании" {29}. А Дэвид Огилви призывает руководителей своей организации: "Постарайтесь, чтобы людям было интересно работать в Ogilvy & Mather. Когда людям неинтересно работать, на создание хорошей рекламы рассчитывать не приходится. Убейте скуку смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Возбуждайте в людях ощущение радости. Избавляйтесь от демонов уныния, которые сеют вокруг себя мрак и пустоту" {30}.
Разъяснение людям системы ценностей и воплощение ее в жизнь — самое большее, что может сделать лидер для своей организации. Более того, по-видимому, именно об этом больше всего заботятся высшие руководители каждой из успешных компаний. Формирование и прививание работникам определенной системы ценностей — непростое дело. К тому же каждой конкретной компании подходят лишь некоторые из огромного множества возможных систем ценностей, а воплощение в жизнь выбранной системы ценностей — это поистине каторжный труд. Выполнение этой задачи требует огромного упорства, значительного времени и непосредственного общения высших руководителей компании с ее рядовыми сотрудниками, и без всего этого рассчитывать на успех невозможно.
10 Как важно не отрываться от своих корней
В 1960-е годы, когда новые конгломераты появлялись как грибы после дождя, Джимми Линг, который только что купил компанию Jones and Laughlin, давал показания членам антимонопольного комитета в Вашингтоне. Он объяснял, почему создание конгломератов не приводит к ограничению свободы торговли. Он представил им диаграмму, которая гласила: "Сколько людей в LTV (в ту пору Ling-Temco-Vought) знакомы со сталелитейным бизнесом?" Каким же был ответ? Следующая диаграмма в его презентации изображала большую красную цифру "0". Я готов побиться об заклад, что сегодня Джимми Линг наверняка изменил бы свое мнение и хотел бы, чтобы его ответ на этот вопрос выражался числом, как можно большим нуля, поскольку после приобретения Jones and Laughlin Джимми Линг утратил контроль над LTV {1}.
Лью Лиг, главный редактор журнала Business WeekОбъем продаж потребительской электроники Texas Instruments в настоящее время составляет примерно миллиард долларов, однако этой компании не хватило даже десяти лет на то, чтобы бизнес, связанный с потребительской электроникой, стал для нее прибыльным. Кроме того, Texas Instruments полностью выпала из бизнеса, связанного с выпуском наручных часов. Главным конкурентом Texas Instruments была компания Casio. Вот что говорит по этому поводу один из обозревателей отрасли потребительской электроники: "На самом деле все очень просто. Никому из специалистов по электронике, закончивших Техасский университет, не могла бы прийти в голову мысль, что электронный будильник-калькулятор стоимостью 18,95 доллара должен утром разбудить вас не звонком, а какой-нибудь мелодией Шуберта. В университете их не учили этому".
В одной из статей, помещенных в журнале Forbes, описана неудачная первая попытка компании Heublein получить выгоды от приобретения ею компании Colonel Sanders. Говорит один из руководителей Heublein: "В индустрии алкогольных напитков не имеет особого значения, как выглядит винный магазин. Водка "Smirnoff" не станет хуже от того, что пол в магазине грязный. Качество своего продукта вы можете контролировать на ликероводочном заводе. Мы просто купили сеть, состоящую из пяти тысяч небольших ликероводочных заводов, разбросанных по всему миру, однако у нас не было никакого опыта ведения бизнеса такого рода" {2}.
По этому поводу можно было бы написать целую книгу, однако темы приобретения компаний мы коснемся здесь лишь поверхностно. То, что большинство приобретений не оправдывает связанных с ними ожиданий, — бесспорный факт. Причем мы имеем в виду ожидания, связанные не только с синергизмом, о котором так любят говорить многие руководители. Мы имеем в виду то, что конечным результатом таких приобретений нередко оказывается полный крах всей компании. Нередко руководители приобретенных компаний просто увольняются. С их уходом на месте компании остается лишь полупустая оболочка, под которой скрывается обесцененное капитальное оборудование. Еще важнее, на наш взгляд, то обстоятельство, что приобретения, даже незначительные, поглощают слишком много времени высших руководителей компании — времени, которое в противном случае можно было бы уделить основному бизнесу компании. Несмотря на то, что бизнес Conoco довольно тесно связан с бизнесом компании Du Pont, нетрудно предположить, что в течение нескольких последующих лет руководителям Du Pont придется потратить немало времени на изучение нефтяного бизнеса по мере освоения своего нового приобретения. И это несмотря на то, что Conoco и Du Pont "будут вести свои дела раздельно" (между прочим, достаточно типичное заявление).
Прежде всего, следует отметить, что как ориентация на качество (которое чаще всего представляет собой сочетание качество-обслуживание, ориентацию на людей и инновации), так и ориентация на определенную систему ценностей противоречат стратегиям диверсификации. Типичная стратегия диверсификации выхолащивает тему ориентации на качественные показатели — частично потому, что приобретаемое учреждение, как правило, руководствуется другой системой ценностей, а также потому, что темы, имеющие довольно общий характер (например, качество), обычно утрачивают свой смысл, когда организация слишком уж отклоняется от своего главного курса. Руководство компании утрачивает чутье. Когда руководитель, являющийся специалистом в области электронной техники, начинает рассуждать о качестве потребительских товаров, его слова вряд ли заслуживают большого доверия. Практические системы лидерства и внушения ценностей способны обеспечить успех лишь в той степени, в какой к ним испытывают полное доверие рядовые сотрудники компании. Доверие же почти полностью строится на доводе, что "я видел это собственными глазами". Без эмоциональной заинтересованности и преданности, без понимания продукта не может быть и речи о доверии.
