Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Примерно о том же говорит и Дэвид Огилви: "Не вызывайте людей к себе в офис — это, как правило, пугает их. Отправляйтесь на их рабочее место. Такой подход обладает еще одним важным преимуществом: вы будете всегда на виду у подчиненных. Председатель совета директоров, которого никогда не увидишь в коридорах компании беседующим с работниками и выслушивающим их проблемы, становится похожим на отшельника, всеми силами сторонящегося общения с людьми" {24}.
Подлинным мастером практического руководства людьми был Эд Карлсон из авиакомпании United Airlines. Он описывает свой подход, которого он придерживался после того, как ему пришлось возглавить United Airlines. (Между прочим, предыдущий опыт его работы ограничивался руководящей должностью в гостиничном бизнесе.) В то время ежегодные убытки United Airlines составляли 50 миллионов долларов. Эду Карлсону удалось выправить ситуацию, по крайней мере на какое-то время.
Я проделывал около 200 000 миль за год только для того, чтобы разъяснить людям суть своего подхода, который я называю руководством на виду у всех. Возвращаясь домой на выходные дни, я нередко говорил миссис Карлсон, что ощущаю себя так, будто руковожу каким-либо государственным учреждением. Выходя из самолета, я пожимал руку каждому сотруднику United Airlines. Я добивался того, чтобы эти люди сразу же узнавали меня и чувствовали себя достаточно комфортно, высказывая свои соображения или даже споря со мной, если, по их мнению, они были правы. Одной из проблем в американских корпорациях является нежелание главного исполнительного директора общаться с подчиненными непосредственно на их рабочих местах, выслушивая проблемы, волнующие работников, и даже критику в спой адрес. У руководителей компаний наблюдается тенденция к изоляции, стремление окружить себя людьми, готовыми во всем соглашаться с начальством. Такой руководитель готов слушать только то, что он хотел бы услышать о себе и о своей компании. Когда такое происходит, я считаю, что компания уже находится на пути к тому, что я назвал бы "корпоративной раковой опухолью"… Могу выразиться конкретнее. Робб Мэнголд является старшим вице-президентом Восточного подразделения United Airlines. Если бы он противился моим визитам в Бостон, Лагуардиа или Ньюарк, тогда то, чего я стремился добиться посредством руководства на виду у всех, было бы заранее обречено на неудачу. Мои подчиненные знали, что я общаюсь с рядовыми сотрудниками компании не ради дешевой популярности. Руководители понимали, что я вовсе не пытаюсь подорвать их авторитет. Я всего лишь пытался дать понять каждому из сотрудников компании, что их главный исполнительный директор такой же человек, как они, что к нему можно подойти и поговорить о проблемах, которые их волнуют… Если вы поддерживаете нормальные рабочие отношения с рядовыми сотрудниками компании, у вас не должно возникнуть серьезных проблем. Когда я получал какую-то информацию, достойную внимания, я вызывал к себе руководителя соответствующего подразделения и сообщал ему о том, что только что вернулся из Окланда, Рино или Лас-Вегаса, где мне сообщили такую-то информацию {25}.
Мы говорили о лидере как практическом руководителе, ролевой модели и "герое". Но одного человека в таком деле, по-видимому, недостаточно: важно, чтобы руководитель компании располагал эффективной командой помощников. Старшие руководители компании должны, так сказать, задавать тон. Внушая своим подчиненным определенную систему ценностей, они должны, выражаясь фигурально, петь в один голос. Вот что говорит по этому поводу Филип Селзник: "Одним из важнейших принципов является создание достаточно однородной команды. Выработка соответствующей политики и подробных ее приложений будет подкрепляться и гарантироваться подходами и воззрениями, общими для всех членов команды" {26}. Карлсон относится к этой проблеме чрезвычайно серьезно. "В то время когда он только начинал свои ежегодные путешествия в 200 000 миль, он настоял на том, чтобы то же самое делали пятнадцать его ближайших помощников (также руководителей высшего звена). В течение первых восемнадцати месяцев правления Карлсона все эти пятнадцать руководителей потратили не менее 65% своего времени на общение с работниками компании непосредственно на местах" {27}.
Практическим способом обеспечения однородности команды высших руководителей, о которой мы говорили выше, является проведение регулярных совещаний. В Delta Airlines и Fluor все старшие руководители собираются в неформальной обстановке (например, за чашкой кофе) практически ежедневно. В Caterpillar старшие руководители компании собираются почти ежедневно, без какой-либо заранее утвержденной повестки дня, просто для того, чтобы обменяться мнениями о ситуации в компании. Аналогичные неформальные мероприятия имеют место также в Johnson & Johnson и McDonald's.
Очевидно, чрезмерная однородность может порождать так называемый синдром "чего изволите". Однако вспомним предостережение Дина Ачесона, высказанное им в адрес Ричарда Нойштадта: "Президенты нуждаются в доверии, а не в предупреждениях. В том, что касается важнейших бизнес-ценностей, единодушие никогда не бывает лишним — без него вообще не обойтись".
Наконец, еще одной общей чертой успешных компаний является степень, до которой лидеры этих компаний стремятся поддерживать в своих подчиненных энтузиазм и высокий моральный дух. Вспомните, что руководители компании Hewlett-Packard оцениваются по их способности вызывать энтузиазм у своих подчиненных. Вот что говорит об этом президент компании PepsiCo Энди Пирсон: "Возможно, наиболее сложной задачей, с которой мы столкнулись в 1980-е годы, явилась необходимость внушить нашим людям, что PepsiCo по-прежнему остается одним из самых интересных мест работы" {28}. Примерно о том же говорит Чарльз Найт из Emerson: "Вы не добьетесь ничего от своих подчиненных, если им будет неинтересно работать в вашей компании" {29}. А Дэвид Огилви призывает руководителей своей организации: "Постарайтесь, чтобы людям было интересно работать в Ogilvy & Mather. Когда людям неинтересно работать, на создание хорошей рекламы рассчитывать не приходится. Убейте скуку смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Возбуждайте в людях ощущение радости. Избавляйтесь от демонов уныния, которые сеют вокруг себя мрак и пустоту" {30}.
Разъяснение людям системы ценностей и воплощение ее в жизнь — самое большее, что может сделать лидер для своей организации. Более того, по-видимому, именно об этом больше всего заботятся высшие руководители каждой из успешных компаний. Формирование и прививание работникам определенной системы ценностей — непростое дело. К тому же каждой конкретной компании подходят лишь некоторые из огромного множества возможных систем ценностей, а воплощение в жизнь выбранной системы ценностей — это поистине каторжный труд. Выполнение этой задачи требует огромного упорства, значительного времени и непосредственного общения высших руководителей компании с ее рядовыми сотрудниками, и без всего этого рассчитывать на успех невозможно.
