Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
IBM
Свой краткий обзор мы завершаем компанией IBM - возможно, одной из крупнейших и старейших американских компаний, отличающейся своей исключительной ориентацией на людей. Когда речь идет об IBM, не так-то просто решить, с чего лучше начать описание этой компании. С ее политики открытых дверей, которая насчитывает вот уже семьдесят лет? С загородного клуба, организованного в 1920-е годы господином Уотсоном-старшим для всех сотрудников компании (членские взносы в этом клубе составляли 1 доллар в год)? С философии IBM, которая начинается словами "уважение к личности"? С системы пожизненного найма? С предпочтения, оказываемого собственным работникам компании при назначении на вакантные руководящие должности? С детских садов IBM, гостиниц IBM, беговых дорожек и теннисных кортов IBM? С ежемесячных опросов общественного мнения, проводимых отделом кадров компании? С чрезвычайно высокого "коэффициента успеха" среди торговых представителей этой компании? С интенсивных программ обучения сотрудников компании? Вся история IBM — это история исключительной ориентации на людей. Как и в McDonald's, такая ориентация находит свое отражение в мельчайших деталях. Зайдите в нью-йоркское финансовое отделение IBM {28}. Первое, что бросится вам в глаза, это огромная, от потолка до пола, доска объявлений со сверкающими глянцем фотографиями каждого сотрудника этого отделения. Поверх доски объявлений красуется надпись: "Нью-йоркское финансовое отделение IBM… Люди — наша гордость".
Свою политику открытых дверей Уотсон-старший начал буквально с первых дней своего руководства компанией. Эта политика неуклонно проводится и по сей день. Некоторые из его менеджеров часто жалуются, что для большинства работников компании Уотсон-старший был и остается самым любимым руководителем. Один из бывших коллег Уотсона-старшего говорит, что не может вспомнить случая, когда бы в той или иной конфликтной ситуации между кем-либо из руководителей и рядовых сотрудников компании г-н Уотсон принял сторону руководителя. Это, по сути, и является концентрированным выражением политики Уотсона-старшего. Он доверял своим работникам. Задача менеджера — внимательно разобраться в каждой ситуации, проверить всю имеющуюся в его распоряжении информацию. Примерно таким же образом политика открытых дверей реализуется в других успешных компаниях — Levi's, Hewlett-Packard, Tandem и Delta Airlines.
Томас Уотсон-младший описывает, как его отец начинал свою карьеру руководителя компании. Уже в самом начале этой деятельности закладывался фундамент политики, которая до сего времени продолжается в IBM. "Т. Дж. Уотсон не ворвался в компанию, как вихрь, сокрушая все на своем пути. Вместо этого он решил "отшлифовать" людей, которые уже работали в этой компании, и попытался добиться успеха на основе того "материала", который уже был в его распоряжении. Это решение, принятое еще в 1914 году, привело к политике гарантированных рабочих мест в IBM, что очень много значило для сотрудников этой компании" {29}. Уотсон-младший отмечает, что его отец неуклонно придерживался этой политики даже в суровые годы Великой депрессии. "IBM выпускала запчасти и хранила их на складах. Из этого впоследствии сформировалась наша политика самовоспроизводства. Мы немало сделали для того, чтобы наши люди могли совершенствоваться, учиться, повышать свою квалификацию. Мы занимались переобучением людей по мере того, как менялись потребности в тех или иных профессиях и по мере того, как менялись требования к конкретным профессиям. Когда нам казалось, что они начинают испытывать трудности с работой, которой занимаются, мы старались предоставить им еще один шанс справиться с этими трудностями и повысить квалификацию или сменить профессию" {30}. Уотсон-старший выработал свои просвещенные взгляды под влиянием легендарного Джона Паттерсона, основателя компании NCR. Согласно Уотсону-младшему, в то время как другие отчаянно сражались с профсоюзами, Паттерсон бил профсоюзы их же оружием: "Он оборудовал душевые комнаты в помещении компании, столовые, в которых горячие блюда продавались по себестоимости, организовывал отдых и развлечения сотрудников компании, строил для них школы, клубы, библиотеки и парки. Другие бизнесмены были просто потрясены методами, которые применял Джон Паттерсон. Правда, сам Паттерсон утверждал, что он занимается не благотворительностью, а инвестированием, и, надо сказать, его инвестиции действительно давали отдачу" {31}.
Уотсон пошел по пути, указанному Паттерсоном, и во многих других отношениях. Вот его собственные слова: "Принимались все доступные меры, чтобы вызвать у людей энтузиазм… Наш прежний акцент на человеческих отношениях был мотивирован не альтруизмом, но простой верой в то, что, проявляя уважение к своим людям и помогая им уважать самих себя, компания сможет заработать максимальную прибыль" {32}.
Буквально каждая подробность усиливает эту "тему людей" в IBM. В статье об IBM, опубликованной в журнале Fortune в 1940 году (тогда оборот этой компании составлял 35 миллионов долларов), говорится о безукоризненно чистых предприятиях этой компании, о загородном клубе, организованном для всех сотрудников компании (членские взносы в котором составляли всего 1 доллар в год), о книге песен IBM ("Мы знаем вас, мы любим вас. Мы знаем, что заботу о нас вы носите в своем сердце"). "Вы" в этой песне, конечно же, относится к Уотсону-старшему.
Что касается самого Уотсона-старшего, то автор статьи в журнале Fortune говорит, что он был "прирожденным проповедником, который с самого начала своей деятельности начал вырабатывать альтруистические правила, составившие основу всей его дальнейшей жизни и политики. Он очень много ездил, работал по 16 часов в сутки, проводя почти каждый вечер на всевозможных мероприятиях, празднованиях, чествованиях и т. п. в бесчисленных клубах для сотрудников компании… Он получал удовольствие от общения с сотрудниками компании не как любопытствующий начальник, а как старый приятель" {33}.
Нам почти нечего добавить к историям, относящимся к начальному периоду деятельности Уотсона-старшего, за исключением, возможно, лишь того удивительного факта, что с тех пор в IBM практически ничего не изменилось. Политика открытых дверей, клубы, простота, наставления, обучение, а также приемы и методы, призванные поднять энтузиазм сотрудников компании, сегодня остаются практически такими же, какими они были пятьдесят–шестьдесят лет тому назад. Один из руководителей IBM выразил это в предельно лаконичной форме: "Вы можете допустить практически любую ошибку, и вам предоставят шанс ее исправить. Но если вы допустите даже незначительный промах в деле руководства людьми, можете тотчас же писать заявление об уходе. В этом деле можно быть либо подлинным мастером, либо никем".
