Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
В так называемой "Библии" McDonald's подробно описаны все процедуры и детали {25}. Например, "повара должны осторожно переворачивать гамбургеры и ни в коем случае не подбрасывать их". Или "если посетители не купили приготовленные биг-маки, их следует выбросить не позднее чем через десять минут после их приготовления, а картошку фри — не позднее чем через семь минут. Кассиры должны смотреть каждому покупателю прямо в глаза и улыбаться". И так далее, и тому подобное.
Несмотря на жесткое отношение ко многим видам деятельности в McDonald's, директорам ресторанов предоставлена определенная свобода, допускающая некоторые вольности. Автор одной из статей в Fortune отмечает, что "Дебби Томпсон, которая восемь лет тому назад начинала свою деятельность в McDonald's в должности кассира, теперь, в свои 24 года, руководит рестораном в Элк-Гроув-Виллидж, принадлежащим McDonald's, иногда вносит разнообразие в периоды пиковой нагрузки в своем ресторане, предлагая пятидолларовые премии кассирам, которые обслужат наибольшее число посетителей и получат наибольшую выручку. Лучший кассир месяца получает значок, подтверждающий это высокое звание {16}" {26}. Еще один бывший работник McDonald's добавляет: "Тот из нас, кто в течение одного часа добивался самого высокого объема продаж, всегда получал премиальный доллар. Кроме того, если вам в течение часа удавалось продать продукции (продуктов питания) на триста долларов, вы также получали премиальный доллар. Каждый, кто работал в этот период, получал премиальный доллар. В рекордные дни мы получали два доллара. Все мы зарабатывали эти премиальные доллары. Для нас это кое-что значило".
Жизненно важной составляющей этой системы является Университет гамбургеров. Автор статьи в New York Times отмечает.
Американский флаг и флаг McDonald's полощутся над дорогой, которая пересекает территорию Университета гамбургеров, раскинувшегося в одном из пригородов Чикаго. В этом Университете франчайзи и руководители компании обучаются искусству поддерживать и приумножать все то, что символизируют собой золоченые дуги 614 000 похожих друг на друга кирпичных сооружений, которые мы так часто встречаем в пригородах и сельских местностях, а именно, предсказуемость атмосферы и вкуса или, как говорит основатель McDonald's Рэй Крок, "стратегию качества, обслуживания, чистоты и ценности". Рэй Крок, который не получил даже полного среднего образования, жертвует миллионы долларов на благотворительные цели и призывает работников своей компании принимать активное участие в местных благотворительных программах, чтобы еще больше укрепить имидж своей компании. Однако он категорически отказывается поддерживать высшее образование. В своей книге Grinding It Out он пишет: "Ни при каких обстоятельствах я не соглашусь пожертвовать деньги на потребности какого-либо колледжа. Моей благосклонности добивались многие уважаемые учебные заведения. Однако я отвечал им, что они не получат от меня ни цента. На мою помощь могут рассчитывать разве что профессионально-технические училища"…В прошлом году Университет гамбургеров закончили две тысячи учащихся. Один счастливчик из тех, кто закончили этот курс, получает колпак шеф-повара "за внесение наиболее весомого вклада и обсуждение тех или иных проблем во время занятий"… Другому, кто добился наибольших успехов в учебе, вручают керамический макет гамбургера… McDonald's подчеркивает, что Американский совет по образованию рекомендует начислять учебные часы в объеме шести семестров за прослушивание полного курса Университета гамбургеров тем учащимся, кто желает получить диплом об окончании двух–четырехгодичных колледжей… В Университете гамбургеров читаются 18 курсов, начиная с одно–двухдневных до недельных семинаров по таким темам, как "оценка состояния рынка", "мастерство руководителя" и "контроль региона"… Успех McDonald's основывается на предоставлении клиентам возможности быстро поесть и получить высококачественное (и дружественное) обслуживание по относительно невысокой цене. Курсы, читаемые в Университете гамбургеров, отражают особый стиль McDonald's и делают акцент на мотивации работников… {27}
McDonald's не пренебрегает характерными приемами и методами для поднятия энтузиазма своих работников. Вот что вспоминает один из бывших сотрудников этой компании.
Один из служащих нашего ресторана получил звание "Всеамериканского изготовителя гамбургеров". Он действительно готовил гамбургеры лучше всех остальных поваров McDonald's в Соединенных Штагах. Конкурс за звание "Всеамериканского изготовителя гамбургеров" стартует весной. Быть лучшим в Америке изготовителем гамбургеров означает не только готовить гамбургеры быстрее других, но и быть изготовителем действительно лучших гамбургеров, т. е. готовить их именно так, как это положено. Для этого вы должны использовать специальный термометр, который укрепляется наверху гриля. Гриль должен сиять чистотой, на нем не должно быть ни пятнышка. Затем вы должны выложить на гриль шесть начинок для гамбургеров, строго в ряд. В строго определенный момент времени каждую из них нужно посолить, в строго определенный момент времени на каждую из них нужно положить кусочки лука. Затем с помощью специальной лопатки эти начинки нужно снять с гриля и уложить их на булочки… Сначала проводится конкурс на звание лучшего изготовителя гамбургеров в рамках отдельного ресторана. Победитель этого конкурса получает право на участие в конкурсе на звание лучшего изготовителя гамбургеров в споем регионе. Затем проводится конкурс еще более высокого уровня. Наконец проводится конкурс на звание лучшего всеамериканского изготовителя гамбургеров — насколько я помню, в мое время он проводился в Чикаго. Победитель этого конкурса получал довольно внушительный денежный приз (о какой именно сумме шла речь, я сейчас уже не помню). Немаловажное обстоятельство: победитель этого конкурса получал также право носить на рубахе нашивку "Всеамериканский изготовитель гамбургеров".
IBM
Свой краткий обзор мы завершаем компанией IBM - возможно, одной из крупнейших и старейших американских компаний, отличающейся своей исключительной ориентацией на людей. Когда речь идет об IBM, не так-то просто решить, с чего лучше начать описание этой компании. С ее политики открытых дверей, которая насчитывает вот уже семьдесят лет? С загородного клуба, организованного в 1920-е годы господином Уотсоном-старшим для всех сотрудников компании (членские взносы в этом клубе составляли 1 доллар в год)? С философии IBM, которая начинается словами "уважение к личности"? С системы пожизненного найма? С предпочтения, оказываемого собственным работникам компании при назначении на вакантные руководящие должности? С детских садов IBM, гостиниц IBM, беговых дорожек и теннисных кортов IBM? С ежемесячных опросов общественного мнения, проводимых отделом кадров компании? С чрезвычайно высокого "коэффициента успеха" среди торговых представителей этой компании? С интенсивных программ обучения сотрудников компании? Вся история IBM — это история исключительной ориентации на людей. Как и в McDonald's, такая ориентация находит свое отражение в мельчайших деталях. Зайдите в нью-йоркское финансовое отделение IBM {28}. Первое, что бросится вам в глаза, это огромная, от потолка до пола, доска объявлений со сверкающими глянцем фотографиями каждого сотрудника этого отделения. Поверх доски объявлений красуется надпись: "Нью-йоркское финансовое отделение IBM… Люди — наша гордость".
