Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени
Если вы занимаете высокий пост, то мало-помалу становитесь заносчивым. Менеджеры, директора, тренеры, советники – любые успешные люди могут попасть в западню власти. Консильери не являются исключением. Наймите помощника, который поможет вам решать проблемы, испытает вас и будет держать в тонусе.
Разрешение конфликтовЛучший способ справиться с конфликтом – предупредить его, особенно если ваш Р, как, например, Чарлз Гарленд, не оценит вашего умения сглаживать напряжение:
«У меня никогда не было столкновений с Саймоном Коуэллом, мы никогда не ссорились. Такие люди, как он и Саймон Фуллер, не любят конфликтов. Это на самом деле так. Лучший вид сотрудничества – это обсуждение, поскольку иногда требуются дни или даже недели, чтобы найти правильное решение. Проще всего сказать: „Я подумал над твоим предложением и понял, что ты неправ, потому что: во-первых, во-вторых, в-третьих, в-четвертых, в-пятых“. У людей, с которыми я работал, мозги устроены иначе. Саймон, как правило, говорил: „Я слышу, я слышу, что ты говоришь, я подумаю, а потом мы еще разок обсудим этот вопрос“».
Нет никакого смысла загонять начальника в угол и склонять его к вашей позиции, которую вы не планируете менять. Не лучше ли предложить ему выход из положения: «Хорошо, я услышал ваше мнение. Вы намерены поступить так. Мне не обязательно с этим соглашаться, но, если вы уверены, мы попробуем». Если же вы категорически против решения Р, то можете сказать: «Лучше отложите это на время, а я пойду и подумаю». И ничего не предпринимайте, зная, что на следующей неделе Р изменит свое мнение или приоритеты.
Однако отсрочки не всегда спасают. Способность давать и получать обратную связь, создавать условия для нее, подбирать слова и делиться мнением крайне важна для разрешения споров, которые добавляют остроты в жизнь рядом с лидером. Ваше умение выражать несогласие станет определяющим фактором здоровых отношений. Если вы слишком часто повторяете фразу «Это блестящая мысль!», даже самый тщеславный начальник что-нибудь заподозрит. А теперь потренируемся:
Договоритесь о действиях в случае разногласий. В самом начале договоритесь, что, если кто-то из вас испытывает сильное негодование из-за очередного конфликта, он недвусмысленно заявит о необходимости переговоров – может быть, как работники конвейера на заводе Toyota, ожидающие появления дефекта, – дернув за воображаемую веревочку и остановив производство. Веселый тон поможет немного охладить нара стающее напряжение.
В случае разногласий, если Р не возражает, есть смысл пригласить доверенное лицо, которое сыграет роль медиатора. В конечном счете, и оба спорщика это знают, Р возьмет верх, если захочет. Но умный Р, выслушав конструктивную критику напористого К, задумается над его словами, а после уже примет окончательное решение.
Отделяйте главное от второстепенного. Возьмем, к примеру, разногласия в кабине пилота между командиром и вторым пилотом. У них могут быть разные мнения о высоте, на которой нужно держаться при данных погодных условиях. Эти споры могут повлиять на комфорт полета или рентабельность рейса, но они не касаются безопасности, которая критична для выживания организации, а потому заслуживает особого подхода.
Не выносите сора из избы. Обсудите, какие спорные вопросы вы будете выносить на всеобщее обсуждение, а какие запрете в своем кабинете. Возможно, вам полезно будет продемонстрировать остальным, что вы не всегда согласны друг с другом и что К – не комнатная собачка. Как говорит Майкл Болингброк: «Если генеральный директор окружает себя кивающими болванчиками, я скажу две вещи. Во-первых, мне не интересно работать на тебя. Во-вторых, в бизнесе ты не преуспеешь».
Итак, если Р скажет какую-нибудь глупость, вы, как его верный советник, должны, не задумываясь, парировать: «Я все понимаю, но здесь выступлю, пожалуй, в роли адвоката дьявола», «Разве мы обсуждали эту тему?», «Мы что-то упустили?». Так вы будете чувствовать себя комфортно, не соглашаясь с начальником. Если вы высказали свое мнение, аргументировали его и довели до своего начальника, вас не должно огорчить, если окончательное решение будет не в вашу пользу.
Тем не менее стратегически важные вопросы и нешуточные споры лучше держать за закрытыми дверями. Серьезные разногласия оставьте для вас двоих, хотя бы с тем, чтобы сохранить лицо руководителя. Однажды Гэри Невилл, представитель игроков «Манчестер Юнайтед», уважаемый сэром Алексом Фергюсоном, сполна ощутил на себе гнев своего менеджера, когда тот обругал его во время матча Лиги чемпионов. Дэвид Бекхэм получил печально известный, хотя и неумышленный удар бутсой в лицо, когда осмелился ответить Фергюсону в раздевалке. Петер Шмейхель, датский голкипер, ни в чем не провинившийся в глазах Фергюсона, однако в перерыве между таймами получивший в свой адрес гневный упрек: «Ты буксуешь!», ответил тренеру, что тот буксует тоже. Фергюсон после ругал вратаря на чем свет стоит. Гэри Невилл вспоминает: «Все смотрели на него и думали: „Боже мой, Петеру конец пришел“».
И можете не сомневаться: тренер со Шмейхелем расправился.
В разных частях света по-разному относятся к репутации и доброму имени. В Индонезии, например, понятие «сохранить лицо» означает избегать причины позора («malu»). Откуда бы родом ни был ваш начальник, заговаривая о любом из его недостатков, вы должны делать это с глазу на глаз.
Следите за интонациями. Конфликт можно разрешить, утихомирив или разгорячив противника. Свенгали, персонаж Джорджа дю Морье, «либо льстил, либо запугивал, и мог быть очень нетерпимым. Его отличал странный циничный юмор, который больше обижал, чем смешил, а сам он вечно смеялся невпопад. А его смех всегда был глумливым и полным злобы». Вам нужно выбрать другой тон – уважительный, вкрадчивый, добрый.
Ник Бут, генеральный директор Royal Foundation, и королевская семья, от лица которой он действует, не всегда приходят к согласию. Разрешая конфликты, Бут не должен забывать о тысячелетней истории. Он пришел к выводу, что несмотря на страсть семьи к филантропии эмоциональные доводы убеждают его Р меньше, чем рассудочные аргументы: «Если мы поступим так, это пойдет на пользу не только проекту, но и всей королевской семье». Расчетливость и деловые дискуссии оставляют высокородным Р место для эмоций.
Но Бут все-таки получал обратную связь от Джейми Лоутер-Пинкертона, личного секретаря герцога и герцогини Кембриджских и принца Гарри:
«Однажды личный секретарь пригласил меня выпить кофе и спросил: „Что за отношения у вас с семейством?“ Я глянул на него и ответил: „Вы спрашиваете меня об этом, потому что считаете их неблагополучными? Вы ведь не задали бы мне такой вопрос, только чтобы услышать, что все хорошо“. – „Да, вам нужно понять, – отозвался он, – что The Royal Foundation чрезвычайно интересный проект, но он существует в рамках привычных и до некоторой степени непрозрачных процессов, протекающих в королевской семье, и решения здесь принимаются в таком же ключе“».
Принимайте во внимание других игроков. Бут получил одобрение, знаки доверия и обратную связь от личного секретаря. Когда Р и К сталкиваются с трудностями, выходящими за привычные рамки, К должен оглянуться по сторонам, чтобы увидеть более широкую картину происходящего. Не случайно на тренеров, консультантов, кураторов и наставников тратят огромные суммы денег. Однако обращение к сторонним консультантам – это всегда риск, поскольку у любой стороны есть свои интересы. На нейтралитет этих людей нельзя рассчитывать, и консильери будет справедливо опасаться, что Р согласится на постороннюю помощь, только чтобы нейтрализовать мнение К эффективнее, чем это удается ему самому. Но лучше так, чем зайти в тупик, зная, что все равно последнее слово – за начальником. Тогда чем же мы рискуем?
Не торопитесь. Бывают ситуации, когда вам нужно, чтобы руководитель действовал быстро и решительно. Р может торопить вас, поскольку лидеры любят испытывать скорость реакции, мчась по крайней левой полосе, особенно, когда дела идут не очень. Но иногда вам следует помочь Р перестроиться в крайнюю правую, чтобы у него было достаточно времени на размышления о том варианте, который вы предлагаете.
Не изображайте жертву. Карлсон, Мелтон и Сноу (Carlson, Melton, and Snow, 2004) описывают некоторые симптомы пассивно-агрессивного расстройства личности. В таких случаях человек считает, что он недопонят, недооценен, отрицает свое участие в создании конфликтной ситуации. Базовый принцип семейной психотерапии состоит в том, чтобы помочь обеим сторонам понять, что их оценки происходящего разнятся. В момент запальчивости остановитесь и спросите себя, не связан ли ваш гнев с собственной подозрительностью, далекой от реальности. Выделите причины, вызвавшие такие сильные эмоции, и поделитесь этим с вашим Р.
