Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени
Обзор книги Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени
Ричард Хитнер
Консильери. Лидер в тени
Посвящается Софи
Ричард Хитнер, опираясь на свой опыт и опыт большого числа менеджеров различного профиля, подготовил беспрецедентное по глубине и охвату исследование феномена «второго лица» в компаниях.
Гор Нахапетян, председатель совета выпускников Московской школы управления СКОЛКОВОВпечатляющий список ролей лидеров, стоящих за лидером, – это уроки для каждого человека, занимающего общественное положение.
Алистер Кэмпбелл, бывший советник по информации и стратегии британского премьер-министра Тони Блэра…в нашей бизнес-культуре пока чувствуется явный дефицит опыта такого управления, в котором признается роль консильери как самостоятельно мыслящего, инициативного второго лица.
Михаил Кларин, председатель правления Ассоциации русскоязычных коучейКак человек, который никогда не приходит первым, я полюбила эту со вкусом написанную книгу.
Люси Келлэвей, колумнист в Financial TimesЭта книга из разряда making a difference. В ней простым языком ненавязчиво и эффективно объясняются сложнейшие управленческие проблемы. «Консильери» – книга о развилке карьеры менеджера.
Ефим Островский, частнопрактикующий советникОригинальная и такая нужная работа Хитнера посвящена невоспетым героям – тем, кого не освещают лучи софитов. «Консильери» – книга, которую надо прочитать.
Линда Грэттон, профессор, преподаватель методов управления, Лондонская школа бизнесаОбращение к читателю
Эта книга будет одинаково интересна как опытным предпринимателям и менеджерам, так и начинающим управленцам. Первые увидят в ней знакомые ситуации и роли. Вторые с ее помощью проанализируют свои сильные и слабые стороны и определят, в каком качестве они могли бы быть наиболее эффективны: в качестве «первого лица» – очевидного лидера, принимающего стратегические решения и несущего бремя ответственности за них, в том числе перед сотрудниками, партнерами и общественностью, или как «второе лицо» – лидер теневой, признанный только членами организации, следующий за решениями «первого» и приводящий в движение корпоративный механизм.
Многие компании прекращают свое существование, еще не успев завоевать известность и место на рынке. Зачастую причина тому банальна: основатели либо вовсе не обсудили роль каждого из них в структуре организации, либо не смогли договориться об этом. В результате ни один из амбициозных руководителей не желает соглашаться на вспомогательную роль, каждый пытается претендовать на абсолютную власть. Так возникает конфликт, переходящий в открытое противостояние. Очевидно, что это не идет на пользу общему делу. Через этот кризис пришлось пройти некоторым из выпускников Московской школы управления СКОЛКОВО, за профессиональной судьбой которых я слежу. И им, и всем другим молодым предпринимателям нужно как можно раньше понять, что речь здесь не об амбициях, а о природной данности: кто-то пишет хорошую музыку, кто-то делает операции на сердце, кто-то придумывает и направляет, кто-то воплощает идеи. Есть художник и есть муза: в этом союзе каждый согласен со своей ролью и доволен ею, стремление к успеху обоюдно, и каждый вносит посильный вклад в него. Точно так же должно быть и в бизнесе.
Чтобы осознать свою роль, свое призвание, находиться в комфортной рабочей зоне, необходим не только самоанализ, но и постоянный диалог, обмен идеями и ощущениями, известная доля служебной искренности. И это универсальное правило для компаний любого профиля, любого размера, с любым объемом капитала. Информационный поток внутри организации схож с кровеносной системой человеческого организма. Если мозг получает недостаточно кислорода, он не может полноценно работать, полностью справляться с рабочей нагрузкой. Но самое ужасное происходит тогда, когда не выдерживает и разрывается сердце компании. Утаивание или искажение сведений любого характера ведет к образованию информационных тромбов. Как следствие, руководитель не может составить полную картину происходящего и принять эффективное решение, не может просчитать последствий. Такое положение вещей равносильно блужданию в темноте и рано или поздно обернется крахом компании. «Вторые лица» нужны как раз для того, чтобы следить за чистотой сосудов: проводить информацию от руководителя к подчиненным и наоборот. Как видите, это жизненно важная функция. Фактически помощники выступают в роли миссионеров: обращают сотрудников в корпоративную веру и следят, чтобы никто не сбился с пути. Их задача – убедиться, что новые люди, приходя в штат, способны правильно трактовать их сигналы и смогут влиться в корпоративную культуру. И это очень творческая работа, которая может приносить удовольствие, нисколько не обременяя. Но такой сценарий возможен лишь в том случае, если вы не кривите душой и не переступаете через себя. То есть, по большому счету, если в вас и в вашем лидере живет одна душа художника. Я убежден, что лидер в принципе не может стоять обособленно, не может действовать сам по себе. Единственный автономный элемент не является системой – чтобы создать систему, нужны как минимум два человека, связанные доверием – личным и профессиональным. «Второе лицо» всегда слышит намерения руководителя, доносит их до подчиненных всех уровней, заражает его идеями всю компанию.
Автор этой книги, топ-менеджер всемирно знаменитого рекламного агентства Saatchi & Saatchi Ричард Хитнер, опираясь на свой опыт и опыт большого числа менеджеров различного профиля, подготовил беспрецедентное по глубине и охвату исследование феномена «второго лица» в компаниях. Я искренне желаю вам внимательно и вдумчиво прочесть эту книгу. Она дополнит те знания в области управления, которые предлагаются в Московской школе управления СКОЛКОВО и других бизнес-школах или же получены вами опытным путем.
Гор Нахапетян,
председатель Совета выпускников Московской школы управления СКОЛКОВО
Советники действительные и тайные
Впервые открыв эту книгу, я сразу понял, что мне близка ее тема. Возможно, потому что я хорошо знаком с ролью консильери, так выразительно описанной здесь. И мне не раз случалось анализировать работу и поддерживать профессионалов, которые прикладывали все свое мастерство и энергию, чтобы быть успешными в этой роли.
В российском бизнесе сложился особый опыт «управления из тени». В исторически малый срок, с начала 1990-х и до нынешнего времени, в нашей стране появилась категория людей, которые внезапно и неожиданно для себя оказались на вершинах только что созданных ими компаний. Внезапными и неожиданными для многих оказались не только быстро пришедшие деньги, но и целый набор сопутствующих факторов – приятных и не слишком. Обнаружилось, что приятные стороны статуса собственника сопровождались непрерывными заботами о том, чтобы обеспечивать бизнесу ресурсы для роста и защиту от угроз. Отношения с людьми в окружении стали приобретать более жесткие очертания. Управление бизнесом оказалось круглосуточным занятием.
Быстро выявились сложности со «вторыми номерами». Прежде всего с теми, кто взял на себя одну из ключевых бизнес-функций – продажи, финансы, развитие бизнеса. На этих ролях стали появляться амбициозные замы, непокорные младшие партнеры, чья инициатива плохо переносила покров густой тени «первого лица». Для управления семейными компаниями нужно было вводить особо высокий поправочный коэффициент сложности. Нередко «вторые номера» вытеснялись из управления, наиболее активные и амбициозные уходили «на сторону», унося с собой часть бизнеса.
Управленческая тень накрывала еще один уголок в близком соседстве с фигурой лидера бизнеса. Чем выше подъем, тем острее чувствуется одиночество на вершине. Феномен одиночества лидера известен. Лидер находится в плотном окружении, но поделиться своими проблемами, обсудить ситуацию, проговорить возникающие деловые и жизненные сложности не с кем. Из недавних друзей кто-то влился в команду и стал партнером или сотрудником; кто-то ушел в бизнес и превратился в конкурента; некоторые остались приятными в общении людьми, но далекими от бизнеса и его проблем; иные исчезли из поля зрения. Доступное прежде доверительное обсуждение важных жизненных тем теперь оказалось либо нереальным, либо противопоказанным – нельзя же откровенничать с сотрудником, потенциальным бизнес-партнером или конкурентом. Загружать обсуждением деловых проблем супругу или супруга (если они сохранились) неполезно для семейной жизни. И оказывается, что поговорить – не с кем.
