Уилльям Юри - Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов
Джек задумался о возникшей проблеме. Как оказалось, его компания, владевшая фермами и плантациями по всему миру, как раз собиралась создать глобальный совет по охране окружающей среды. Основной задачей этого совета являлась бы поддержка специальных проектов в разных уголках Земли. Кроме того, продукция компании должна была стать более экологически чистой. Совет должен был распоряжаться весьма крупными средствами, гораздо большими, чем фонд Тома. Джек обратился непосредственно к Тому и предложил ему стать президентом нового совета. Тем же вечером сделка была заключена по рыночной цене.
Джек сумел выяснить ключевые интересы Тома, оставшиеся неудовлетворенными. А после этого он нашел способ удовлетворить их, не поступаясь ключевыми интересами собственной компании. Джек построил для Тома золотой мост и помог ему сказать ДА.
Разумное соглашение обеспечивает ваши ключевые интересы и в то же время не противоречит ключевым интересам собеседника. Ситуацию, которую, на первый взгляд, можно оценить как «или-или» (победа остается или за мной, или за собеседником), можно превратить в ситуацию «и-и» (в конце концов выигрывают обе стороны).
Конечно, исход, когда в выигрыше остаются обе стороны, предпочтительнее, но это не всегда возможно. Дав то, о чем вы просили, собеседник может и не счесть себя выигравшим. Самое важное для него в такой ситуации – рассматривать произошедшее не как уступку, а как соглашение, закладывающее основу для длительных отношений. Этот результат должен учитывать основные потребности другого человека и отвечать его интересам лучше, чем имевшиеся у него альтернативные планы.
«Я всегда считал, что сделка хороша лишь тогда, когда она выгодна для обеих сторон, – говорит миллиардер Самнер Редстоун, руководитель колоссальной медиакомпании «Виаком». – Если другой парень считает себя проигравшим, значит, мы забыли о том, что этой сделкой жизнь не заканчивается и что нам еще может представиться возможность поработать вместе».
Помогите собеседнику заслужить одобрение
Соглашение – вещь хорошая, но это еще не окончание процесса переговоров. Остается еще заслужить одобрение, формальное или неформальное, от тех, перед кем ваш собеседник отчитывается или кто ему дорог. Речь идет о начальнике, сверстниках, совете директоров, членах семьи или даже о человеке, который на следующий день будет смотреть на себя в зеркало. В нашем мире заключается огромное множество соглашений, которые так и остаются не одобренными и не выполняются. Чтобы помочь собеседнику согласиться с вашим предложением, очень важно не забыть о том, кто должен сказать ДА, когда соглашение будет заключено.
Этот урок я усвоил весьма непростым способом в самом начале своей посреднической карьеры.
Мы с моим коллегой Стивом Голдбергом выступали в роли третьей стороны во время сложных переговоров на угольных шахтах Кентукки. Ситуация была напряженной. Шахтеры проводили забастовки из-за того, что профсоюз не мог достичь соглашения с руководством. Руководство уволило треть рабочих. Шахтеры продолжали бастовать. Местный судья угрожал шахтерам тюрьмой. Шахтеры в ответ вооружились. Появилась угроза террористических актов.
Когда мы со Стивом прибыли в Кентукки, то никак не могли убедить лидеров профсоюза и руководство шахт сесть за стол переговоров. Поэтому нам пришлось полтора месяца курсировать между сторонами, делая одно предложение за другим. В конце концов, стороны все же решили сесть за стол переговоров и достичь соглашения. И профсоюзы, и руководство были удивлены и обрадованы, словно им уже удалось подписать мирный договор.
Но оставалась еще одна маленькая деталь: соглашение должны были ратифицировать сами шахтеры. Неделю спустя прошло голосование, и вердикт был практически единогласным: шахтеры выступили против соглашения. Хотя этот документ предусматривал значительное улучшение условий существующего контракта, шахтеры все же предпочли отклонить его, будучи не в силах поверить в добрую волю руководства. Если руководство соглашается подписать этот документ, считали шахтеры, значит, в нем что-то не так, значит, в нем есть подводные камни. Гораздо безопаснее и увереннее они чувствовали себя, сказав НЕТ.
Мы со Стивом снова приступили к работе. На этот раз мы сосредоточились на том, чтобы завоевать доверие шахтеров и обеспечить одобрение документа с их стороны. Следующие три месяца я провел на шахтах, по большей части под землей. Я встречался с шахтерами прямо на рабочем месте. Я много слушал, немного говорил. В конце концов, мне удалось помочь обеим сторонам начать реализацию условий соглашения, пусть даже еще и не ратифицированного. Отношения постепенно улучшались. В последующие двенадцать месяцев на шахте не было ни одной забастовки.
Эти переговоры стали для меня хорошим уроком. Не стоит недооценивать важности доверия тех, кто должен ратифицировать соглашение. Это центральная часть всего процесса, заслуживающая такого же внимания, как и все остальное.
Используйте «испытание согласия с помощью речи»
Первоначальное соглашение между профсоюзом и руководством, достижению которого способствовали мы со Стивом, не прошло самого важного испытания: теста на одобрение речи.
Если вам трудно убедить собеседника принять ваше предложение, проведите этот тест. Предположим, в какой-то момент собеседник согласился с вашим предложением. Теперь ему нужно представить проект соглашения своему руководству. Представим, что собеседник произносит небольшую речь, объясняя руководству, почему это соглашение должно быть поддержано и подписано. Составьте черновик подобной речи. Какие аргументы в пользу вашего предложения будут наиболее убедительны? Запишите все ключевые моменты.
А теперь представьте, что собеседник произносит написанную вами речь. Подумайте о сложных вопросах, которые ему могут задать:
• Почему вы уступили?
• В чем вы уступили?
• Вы действительно должны были пойти на эту уступку?
• А наши потребности – вы что, про нас вообще забыли?
• Почему вы не проконсультировались с нами?
И так далее.
Представьте, как трудно произносить подобную речь и оказаться под градом критических вопросов. Никто не любит слышать обвинения в том, что он сдался, продался или отступил. Особенно тяжело, если об этом говорят те, чье мнение человек ценит очень высоко.
В этом и заключается тест на одобрение речи. Если вы не можете представить себе, как ваш собеседник произнесет подобную речь, значит, вам еще предстоит провести определенную работу. Если собеседник не знает, как выдержит критику со стороны руководства, он вряд ли согласится с вашим предложением. Но даже если он и согласится, то впоследствии может оказаться не в состоянии выполнить соглашение, столкнувшись с противодействием руководства. В этом случае вам нужно пересмотреть свое предложение и сделать его более убедительным – разумеется, не поступаясь своими ключевыми интересами. Вы должны предвидеть возможную критику, которой подвергнется ваш собеседник, и придумать лучшие аргументы, которыми он мог бы воспользоваться. Ваша задача – подготовить собеседника к выступлению в пользу заключенного им соглашения.
При подготовке своего предложения к этому тесту вам будет полезна приведенная ниже таблица. Определите, перед кем предстоит выступать вашему собеседнику. Запишите основные аргументы. Отметьте, в чем ваше предложение удовлетворяет интересы и потребности собеседника. Запишите основные критические замечания, которые могут возникнуть, а также наиболее убедительные аргументы.
Перед кем собеседнику придется отчитываться (т. е. начальник, члены семьи, члены профсоюза, избиратели и т. п.)
Ключевые моменты речи в защиту заключенного соглашения
1.
2.
3.
4.
Наиболее вероятные критические замечания
1.
2.
3.
Наилучшие ответы на критику
1.
2.
3.
Ваша задача в том, чтобы помочь собеседнику произнести речь в защиту заключенного соглашения. Найдите способ дать ему наилучшие аргументы, которые помогли бы убедить руководство. Но при этом не нужно ни заискивать, ни проявлять снисходительность. Вам может показаться, что это не ваше дело, что об этом должен думать сам собеседник. Но это не так. Если вы хотите заключить соглашение, которое действительно будет выполняться, вам нужно предусмотреть этот очень важный аспект.
Как я уже рассказывал, как-то раз мне пришлось провести пару дней с политическими и военными лидерами партизанского движения. Эти люди вели войну за то, чтобы добиться независимости их региона от большого государства. Я попросил их провести испытание их требований тестом на одобрение.
«Представьте, что президент страны согласится с вашими требованиями и завтра выступит по национальному телевидению с объявлением о том, что он предоставляет независимость вашему региону. Как отнесутся к этому избиратели?».
