Уилльям Юри - Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов
В моей жизни был ценнейший урок. Я получил его, когда мы с моей первой женой решили развестись. Было очень тяжело сказать НЕТ нашему браку, хотя у нас и не было детей. Но со временем мы оба поняли, что все случившееся было только к лучшему. Мы добились позитивного результата. Сегодня, много лет спустя, мы оба счастливы в браке, у нас обоих есть дети. Мы сохранили то, что связывало нас, то есть крепкую дружбу. Хорошими друзьями стали и наши дети. Благодаря щедрости духа, любви и заботе, мы сумели построить прекрасные отношения между всеми нами. Наши семьи очень близки. Иногда мы отмечаем праздники вместе и получаем от этого большое удовольствие.
Аналогичные процессы происходили и между организациями, и я не раз становился тому свидетелем.
Я вспоминаю одну из участниц моего семинара в Гарварде. Назовем ее Кэтрин Тейлор. Она работала главным юристом в большой технологической компании. Компания судилась с крупным покупателем, известным производителем компьютеров, по вопросу нарушения авторских прав. Тейлор была одной из сторон в судебном процессе, а ранее она работала общественным обвинителем. Кэтрин больше верила в использование запасного плана Б – то есть в обращение в суд, – чем в переговоры. Но, как она рассказывала мне позже, наш семинар произвел на нее такое впечатление, что она решила все же испробовать новый способ на практике. За два часа до передачи дела в суд Тейлор позвонила главному юристу компании-ответчика (назовем ее Барбарой Смит) и предложила отложить дату суда на неделю, а это время посвятить переговорам.
Юристы связались по телефону на следующий день. Тейлор сказала Смит: «Я понимаю вашу позицию с точки зрения юриста, но не уверена, что правильно понимаю ваши интересы». Смит объяснила, что руководителя ее компании беспокоит не столько финансовая сторона дела, сколько влияние судебного иска на стоимость акций на рынке. Как он сможет объяснить произошедшее акционерам? Тейлор все внимательно выслушала и сделала необходимые пометки. Потом она сказала: «Спасибо, что помогли мне правильно понять ваши мотивы. Могу я перезвонить вам завтра и объяснить наши интересы?». Смит согласилась.
На следующий день Тейлор объяснила интересы собственной компании, а Смит ее внимательно выслушала. Будучи поставщиками, они хотели не только справедливой компенсации, но и сохранения взаимовыгодных отношений со своим покупателем. В течение следующих нескольких дней юристы совещались по телефону. К концу недели, к удивлению всех сторон, они сумели достичь соглашения (одного из крупнейших, кстати, в области защиты авторских прав). Стоимость этого соглашения оценивалась в 400 миллионов долларов. Юристам удалось составить весьма взвешенное совместное заявление, которое руководитель компании-покупателя мог использовать для объяснений с акционерами и тем самым повлиять на стоимость акций на рынке. Кроме того, было составлено дополнение к контракту поставки, увеличивавшее срок действия контракта с трех до десяти лет. Отношения между фирмами сохранились. Вместо того, чтобы использовать дорогостоящий и неопределенный запасной план Б, то есть переносить рассмотрение дела в зал суда, Тейлор сумела использовать переговоры и достичь решения, отвечавшего ключевым интересам ее компании, а также удовлетворявшее и компанию-покупателя. Она сумела сказать НЕТ нарушению авторских прав и в то же время сказала очень важное ДА.
Подобные позитивные результаты оказываются возможными даже в ситуациях, связанных с насилием и кровопролитием. Я сам не раз становился свидетелем подобного. Вспомним историю с захватом заложника в Нью-Йорке, о которой мы говорили в предыдущей главе. Человек, захвативший заложника, освободил мальчика и мирно сдался сам. Переговорщики упорно отвечали отказом на все его требования и угрозы убить заложника, и все же им удалось достичь соглашения. Подобный результат не является чем-то необычным. В действительности это скорее правило, чем исключение. Захват заложников происходит довольно часто, но, к счастью, обычно все заканчивается благополучно. Если рассматривать подобные вещи в более крупном масштабе, давайте вернемся в Южную Африку, разрываемую на части гражданской войной. Нельсон Мандела и его сподвижники из Африканского Национального Конгресса сумели сказать НЕТ жестокой системе апартеида, и в то же время смогли достичь согласия со своими противниками – белыми националистами.
В подобных ситуациях результатом являются не только соглашения, но еще и более здоровые и гармоничные отношения между сторонами. В этой главе мы проанализируем процесс достижениях таких позитивных результатов.
Постройте для них золотой мост
Двадцать пять веков назад китайский стратег Сунь Цзы советовал полководцу «построить золотой мост, чтобы противнику было куда отступать». Хотя его совет справедлив и по сей день, я бы сформулировал его более позитивно: построй золотой мост для собеседника, чтобы ему было куда наступать – то есть идти к позитивному решению.
Если вы на минуту поставите себя на место другого, то поймете, как ему сложно согласиться с вашим предложением. Гигантская пропасть отделяет ваши желания от его желаний. Эта пропасть заполнена тревогой, беспокойством о собственных интересах и страхом потерять лицо. Если вы хотите, чтобы собеседник с вами согласился, ваша задача – построить золотой мост через эту пропасть.
Согласиться с вашим предложением собеседнику мешают три основных препятствия. Во-первых, у него могут остаться неудовлетворенные потребности или интересы. Во-вторых, даже если он лично готов согласиться, его может беспокоить точка зрения руководства или акционеров, которые должны одобрить его действия. В-третьих, даже если он согласится с вашим предложением, это согласие может быть недолгим, поскольку сам процесс настолько осложнит ваши отношения, что они могут оказаться испорченными навсегда (если, конечно, вы не сумеете их восстановить).
Воспринимайте финальную стадию согласия как путешествие. На этом пути вам нужно добиться от собеседника трех ДА, сказанных разумному соглашению, одобрению и здоровым отношениям.
Соглашение → Одобрение → ОтношенияДавайте поговорим о том, как добиться каждого из этих трех ДА.
Как добиться разумного соглашения
Ваша главная задача – достичь соглашения, которое отвечало бы не только вашим интересам, но и интересам собеседника.
Не идите на компромиссы по принципиальным вопросам
Главная задача любых переговоров – не просто достичь соглашения, а достичь правильного и нужного соглашения. Вы можете заключить такое соглашение, просто говоря НЕТ всем другим соглашениям, которые не соответствуют вашим интересам.
В разгар переговоров порой возникает соблазн согласиться на кратковременные выгоды, забыв о долгосрочных приоритетах. Успех на переговорах зависит от вашей способности постоянно концентрироваться на том, что для вас наиболее важно. Принимая участие в переговорах, вы можете почувствовать, что вам хочется заключить соглашение с другой стороной, пусть даже не самое выгодное для себя. Отношения с собеседником, будь то ваш супруг или начальник, могут показаться важнее всего. В такой ситуации нужно «подняться на балкон». Сосредоточьтесь на своем внутреннем ДА – на своих интересах, потребностях и ценностях, которые и заставили вас произнести НЕТ. Помните, что у вас есть запасной план Б. Не соглашайтесь на краткосрочные выгоды, не заключайте соглашение, которое решает ваши проблемы в меньшей степени, чем запасной план Б.
Короче говоря, вы всегда должны помнить о призе – о решении, совпадающем с вашими основными интересами. Ваша задача – уважать собеседника, а не спасать его.
Не упускайте из виду неудовлетворенные интересы
Если собеседник отклоняет ваше предложение, нужно выяснить, почему. Какие его интересы не удовлетворило ваше предложение? Другими словами, спросите собеседника: «Помоги мне понять твои тревоги. В чем мое предложение не соответствует твоим потребностям?»
Рассмотрим пример реальных деловых переговоров.
Перспективным покупателем была глобальная многонациональная компания по производству товаров потребления. Продавцом (назовем его Том) был крупный акционер успешной пищевой компании, которая славилась и по праву гордилась весьма бережным отношением к окружающей среде. После длительных переговоров стороны зашли в тупик. Основная проблема заключалась в цене. Том просил на 10 процентов больше, чем был готов заплатить покупатель, и не собирался уступать. Другими словами, обе стороны отвечали отказом на предложения друг друга.
Казалось, сделка обречена на провал. Затем вице-президент потребительской компании (назовем его Джеком), обратившись к одному из представителей Тома, сказал: «Я не понимаю. Мы провели всю аналитическую работу. Рыночная стоимость компании абсолютно ясна. Мы готовы заплатить самую высокую цену, но требование Тома совершенно нереально. Может быть, я что-то упустил? Возможно, я чего-то не знаю? Чего хочет Том?». Представитель Тома чуть помедлил, а потом объяснил, что Том думает том, чем будет заниматься после того, как продаст компанию, которую он основал и создал на пустом месте. Он хотел и дальше заботиться о сохранении окружающей среды и собирался создать специальный фонд. Для создания фонда ему нужны были дополнительные средства, то есть те самые 10 процентов.
