Гарри Чемберс - Микроменеджмент
Проверьте, правильно ли я понял ваши рекомендации.
Для того чтобы избежать недопонимания, лучше документировать все, что только можно. Постарайтесь ликвидировать как можно больше пробелов в своем преставлении об ожиданиях, приоритетах и сроках выполнения работы. Если все это будет зафиксировано вами в виде своего рода протокола, то микроменеджеру вносить изменения будет уже значительно труднее (хотя и по-прежнему возможно) в ходе работы.
Совершенно очевидно, что информация играет ключевую роль в отношениях с микроменеджером. Охотьтесь за ней, предоставляйте ее, берите информационную инициативу в свои руки.
Самостоятельность / согласование / решения
При общении с микроменеджером ваша цель – сократить количество решений, требующих обязательного с ним согласования, чтобы выйти на тот уровень самостоятельности, который соответствует вашей должности. Конечно, вам не удастся полностью избавиться от необходимости получать одобрение начальника своих шагов, и ваша самостоятельность в принятии решений не будет абсолютной (вряд ли вам это понравилось). Но ситуация может стать частично контролируемой, то есть у вас появится возможность что-то менять и влиять на результат. Приведем несколько полезных приемов.
Учитесь у другихЕсли у других сотрудников вашей компании гораздо больше самостоятельности, чем у вас в аналогичных ситуациях, то узнайте, почему. Только сразу отбросьте следующие версии: «Я неприятен боссу как личность. Он несправедлив ко мне».
Чем другие сотрудники или их ситуация отличаются от вашей? Вы можете что-то изменить в своем поведении? Используйте опыт окружающих.
Необходимость и ваши желанияВам придется постоянно бороться за независимость. Микроменеджер будет стараться отнять у вас право на принятие решения. Вы готовы его отстаивать? Здесь важно отличить то, что вам нужно, чтобы повысить эффективность вашей работы, от того, что вам хотелось бы иметь. То, что вам нужно, определяется рабочими процессами и эффективностью. То, что вы хотите, продиктовано вашим эго и связано с проблемой самоконтроля, о которой мы говорили в главе 2.
Ключевыми являются следующие вопросы.
– На какой уровень самостоятельности вам необходимо подняться, чтобы повысилась эффективность вашей работы?
– Насколько серьезны потери времени, вызванные необходимостью ждать, пока кто-то одобрит ваше решение?
– Какая часть вопросов, которые вы раньше не могли решать без санкции начальника, теперь полностью находится в вашей компетенции?
– Возможно, одобрение ваших решений руководителем необходимо ему для проверки вашей работы? Если действительно это так, то как можно избежать временных потерь?
Ваши ответы на эти вопросы дадут ценный материал для обсуждения с микроменеджером. Цель – найти такие способы сообщения ему требуемой информации, которые не снижали бы эффективность вашей работы.
Поступательный рабочий процесс или выполнение разных и необычных заданийВыполнение последовательных заданий и реализация повторяющихся проектов дадут вам возможность привести в соответствие уровень ваших обязанностей с уровнем самостоятельности в принятии решений. Выполнение нестандартных и чрезвычайных заданий микроменеджер, скорее всего, будет контролировать особенно пристально. Проанализируйте задания, которые повторяются, и определите, каким образом построить процесс их выполнения, чтобы сократить время на согласования и расширить зону вашей самостоятельности в принятии решений.
Терри работала в административном управлении одного правительственного учреждения. Ее работа заключалась в основном в оформлении документов на оплату чиновникам командировочных, выдачу авансов и возмещение деловых расходов. Обычно она набирала кипу заявлений и несла их на утверждение начальнику управления, а тот уже принимал решение – удовлетворить запрос или отказать. Это был мучительный процесс, который шел с невероятными проволочками. Работники учреждения, которым нужно было отправиться в командировку или получить деньги в оплату произведенных ими расходов, всегда были недовольны и жаловались. Если заявления на выдачу командировочных не рассматривались вовремя, то поездки приходилось отменять. Это сказывалось на взаимоотношениях с клиентами учреждения.
У начальника Терри было много других дел, которые казались ему гораздо важнее. Он не считал, что командировочные расходы – такое уж серьезное дело.
Правда, к своевременной оплате своих расходов он относился вполне уважительно. В результате у Терри разрывался телефон и переполнялся почтовый ящик: сотрудники требовали, чтобы их заявления были рассмотрены. Все, что она могла ответить, – «Я посмотрю, что можно сделать».
Однажды она решила взять инициативу в свои руки и стала отслеживать, сколько запросов удовлетворялось без задержек, а сколько – отклонялось или тормозилось. После того как Терри обнаружила, что проблемы возникали только в трех процентах случаев, она проанализировала, каковы были наиболее общие причины отказа. Результаты оказались любопытными.
– 1. Частота поездок (если сотрудник отправлялся в командировку чаще двух раз в квартал или четырех раз в полгода).
– 2. Слишком большая сумма (сотрудники стремились купить авиабилеты первого класса или поселиться в пятизвездочном отеле).
На основании этих открытий Терри предложила своему боссу следующее: «Разрешите мне самостоятельно утверждать оплату командировочных расходов, если периодичность командировок не превышает двух раз в квартал или четырех раз в полгода. Все, что выходит за эти рамки, я принесу на утверждение лично вам». Еще она попросила дать ей право рассматривать заявления на выплату командировочных, размер которых не превышает определенный уровень. Для того чтобы обеспечить соблюдение этого соглашения, она предложила ежемесячно представлять своему начальнику отчет по всем утвержденным ею расходам и командировочным. Таким образом, начальнику оставалось рассматривать заявления только в исключительных случаях. Все, что укладывалось в рамки установленной политики по командировочным расходам, уже не требовало его утверждения.
И Дед Мороз принес ей подарок! Начальник согласился. Волокита с утверждением командировочных резко сократилась. Инициатива Терри позволила провести реформу, которой все так долго ждали.
Во второй части книги вам было предложено познакомиться с некоторыми стратегиями и тактиками, которые вы можете взять на вооружение, чтобы ослабить воздействие на вас проявлений микроменеджмента со стороны других людей.
Еще раз хочется повторить, что, возможно, вам и не удастся скорректировать их поведение, но зато вы сумеете изменить свою реакцию на это поведение.
Вы не жертва.
Исходите из реальной ситуации, а не из того, какой она должна быть. Не надо никого исправлять.
Влияйте на то, что находится в сфере вашего влияния.
В третьей части мы рассмотрим проблему несколько с другой стороны – как самому ненароком не превратиться в микроменеджера.
Очевидные симптомы микроменеджмента
1. Вы не распоряжаетесь своими временем и силами.
2. Начальство постоянно отрывает Вас от работы.
3. В Вашей компании (отделе, подразделении) постоянный кризис, и Вам некогда заниматься своей основной работой.
4. Поручая Вам какую-нибудь работу, руководитель произносит фразы, подобные этой: «Ты это сделаешь, потому что я так велел, а я – твой начальник».
5. Перемены в компании зачастую диктуются соображениями удобства и выгоды для начальника.
6. Вы без всяких объяснений получаете от начальника указания, которые противоречат существующим в компании правилам и процедурам.
7. Менеджеры полностью контролируют то, как выполняется работа.
8. Когда проводятся какие-либо перемены, наверху за Вас определяют, как к ним лучше адаптироваться.
9. Проблемы решаются старыми проверенными способами.
10. Ваши обязанности и уровень ответственности не соот-вествуют той власти, которая у Вас есть.
11. Прежде чем реализовать даже самые мелкие решения, нужно обязательно получить одобрение начальника.
12. Требования начальника и его представления о конечном результате не всегда бывают понятными.
13. Вы тратите уйму времени на составление отчетов, которые совершенно точно никто не читает.
14. Эти отчеты содержат массу ненужной информации, которую, тем не менее, положено в них включать.
15. Вы составляете так много отчетов, что у Вас не хватает времени на свою работу.
16. Задание, которое Вы получаете от начальника, зачастую не сопровождаются необходимыми разъяснениями и информацией.
