Гарри Чемберс - Микроменеджмент
Главное – не останавливаться. Выберите одну или две модели поведения и работайте с ними. Прислушивайтесь к окружающим. Что именно в вашем поведении травмирует их больше всего? Попытайтесь избавиться от этого. Так вы наберете темп, и дальнейшее продвижение пойдет уже легче.
СпособностиСпособности нужно развивать. Осознание и готовность – это чисто внутренние факторы. Способности – одновременно и внутреннее, и внешнее. Наши способности развиваются по мере обретения опыта. Какими бы ни были ваши теперешние способности, используйте и развивайте их. Иногда двигатель необходимо полностью перебрать, а иногда – достаточно только отладить. Информация, которую вы почерпнете из этой главы, поможет вам в любом случае.
Продвинутые способности означают готовность идти на риск, а также опыт, основанный на практике. Первые шаги в новом направлении или совершенствование имеющихся навыков никогда не дают быстрых результатов. Для качественных изменений необходима практика. Некоторые склонны бросать начатое, потому что не наблюдают мгновенного улучшения. Если это ваш случай, то, скорее всего, вам не удастся искоренить свои самоуправские замашки, победить свой внутренний микроменеджмент. Вы не сможете долго придерживаться нового курса и быстро возьметесь за старое.
Есть ли у вас все необходимое для изменения себя?Помните формулу из первой главы?
Мм = С + К + Б.
Мы определили слагаемые микроменеджмента как страх, комфорт и беспорядок. Борьба с микроменеджментом – это борьба с этими первопричинами.
Страх
Микроменеджмент – это ущербный способ выживания. Его цель – избежать столкновения с тем, чего вы боитесь. Посмотрите своим страхам в глаза. Перестаньте прятаться. Бросьте это бесполезное занятие. Осознайте свой страх и найдите противоположность тому, что вас пугает, чего вы хотите избежать. Какого результата вы хотите добиться? Выстройте собственное поведение таким образом, чтобы, оказывая влияние на людей и ситуацию, идти к желаемому результату, а не просто избегать рисков. Микроменеджер зачастую похож на игрока, который не столько хочет выиграть, сколько пытается не проиграть.
Микроменеджмент – это способ избежать проблем, но не способ добиться успеха. Ориентация на положительный результат, в противоположность простому стремлению избежать пугающих последствий, может показаться всего лишь незначительным нюансом. На самом деле разница между ними такая же, как между охотником и его добычей. Исходите из того, чего вы хотите достичь, а не отталкивайтесь от того, чего вы боитесь.
Комфорт
Когда вы руководите коллективом или работаете в команде, важно не то, что удобно вам, а то, что подходит команде и способствует ее эффективной работе. Ваши личные интересы должны отойти на второй план. В прошлом стили управления и организационные модели отличались авторитарностью и директивностью. Все должны были делать так, как велит босс. Самое важное – чтобы босс был доволен. Начальство навязывало методы работы, удобные, прежде всего, ему самому. В наше время выбираются такие принципы организации работы, которые устраивали бы всех участников трудового процесса и обеспечивали бы эффективность их работы. Сегодня считается важным, чтобы человек получал удовольствие от своей деятельности. Упор делается на то, чтобы все оказывались в выигрыше.
В главе 2 говорилось о неспособности к самоконтролю. Причиной этого явления является стремление к комфорту. Если вы хотите обойти, подавить или искоренить свою склонность к микроменеджменту, вам придется смириться с определенным дискомфортом.
Беспорядок
Четко определенные требования, критерии принятия решений, разъяснение задач и обязанностей помогают преодолеть беспорядок. Беспорядок провоцирует и оправдывает микроменеджмент. Чем четче система, тем меньше лазеек для самоуправства. Приведем несколько способов наведения относительного порядока.
– Выработайте точные и неизменные правила своевременного обмена информацией. Люди должны знать, как раздобыть необходимые для работы данные. Доступ к информации не должен зависеть от капризов микроменеджера.
– Сделайте информацию общедоступной. Для того чтобы избежать несправедливости и деления сотрудников на элиту и второй сорт, все должны получать информацию одновременно или, по крайней мере, в течение разумного периода времени, тогда ни у кого не возникнет ощущения, что другие знают больше, что у них совсем иные сведения, или что информацию от кого-то намеренно скрывают.
– Не пренебрегайте общением. Не отменяйте без необходимости совещания и индивидуальные беседы с сотрудниками. Этим вы показываете людям, что общение с ними для вас не имеет никакого значения. Если пренебрежительно относиться к общению и обмену информацией, то беспорядок станет вашим постоянным спутником.
– Всегда определяйте, какая информация является приоритетной. Не вся информация одинаково важна и требует немедленного распространения. Если она важна, сообщите сотрудникам об этом. Если нет, пусть люди знают, что она второстепенна. Не занижайте и не преувеличивайте важность информации. Будьте адекватными.
– Четко разъясняйте задачи и цели. Не давайте невыполнимых заданий. Будьте реалистичными. Окружающие знают, что возможно, а что – нет. Чрезмерные требования снижают, а не повышают продуктивность работы людей и порождают недоверие к начальству.
Направьте все силы на устранение беспорядка и неразберихи в отношениях с людьми, с которыми вы работаете, тогда потребность в микроменеджменте испарится сама собой.
Все стратегии по подавлению и искоренению микроменеджмента содержат два общих компонента: коммуникация и обмен информацией. Они, в свою очередь, основаны на одном принципе – необходимости слушать собеседника, в чем микроменеджер не слишком силен. Для того чтобы вести какие-либо переговоры, нужно выслушать все заинтересованные стороны. Без этого любая дискуссия превращается в борьбу с собеседником, попытку навязать ему свое мнение. Прийти к согласию при этом невозможно. Появляются победители и проигравшие, и в итоге проигрывают все. Нежелание подчиняться победителю или жажда реванша сводят все благие усилия на нет.
Настоящие переговоры предполагают стремление к согласию, а не к победе. Разговаривать и не слушать – значит просто информировать собеседника, говорить ему, что он должен делать, приказывать, ожидая повиновения. Это односторонний процесс, основанный на изложении требований.
Коммуникация предполагает объяснение, обучение, коучинг с целью достижения лучшего взаимопонимания. Не надо непременно стремиться к согласию, главное – понимание. Переговоры и общение образуют основу единственно эффективной стратегии для искоренения микроменеджмента – создание условий сотрудничества.
Выработка условий сотрудничества
Условия сотрудничества – это заранее оговоренные правила поведения в стандартных и повторяющихся ситуациях. Если вы знаете, что именно происходит или будет происходить в будущем, разумно выработать оптимальную тактику поведения в данных обстоятельствах. Это как правила противопожарной безопасности. Увидев, что может произойти пожар, разве будете вы ждать появления пламени, чтобы понять, как с ним бороться? Конечно, нет. Понимая угрозу пожара, вы сделаете все необходимое, чтобы пламя не охватило все вокруг (убираете канистры с бензином подальше, молитесь Богу и т. д.), а потом набираете «01». Если к приезду пожарных все само потухло, можете гордиться собой – вы предотвратили беду. А если пожар все-таки разгорелся, то вы все равно спокойны, ведь уже слышны сирены пожарных машин.
Условия сотрудничества – та же техника предотвращения катастрофы, только на работе. Всегда есть возможность заранее выработать такую модель взаимодействия, при которой необходимость в микроменеджменте либо отпадет вообще, либо будет минимальной.
Может ли ваше взаимодействие с подчиненными или сослуживцами расцениваться как вмешательство или даже вторжение в их дела? Да, конечно. Может ли возникнуть недопонимание или неправильное толкование ваших действий? При определении методов работы? Из-за требования согласовывать те или иные вопросы? Из-за мониторинга и отчетности? На почве делегирования полномочий? Это не просто возможно, а неизбежно, что подтверждается всей историей человечества. Взгляните в лицо реальности. Предотвратите возникновение проблемы, заранее определив условия сотрудничества, – перекреститесь до того, как грянет гром.
Томасу Джефферсону приписывают такое высказывание: «То, что вы делаете, когда у вас есть выбор, определяет то, что вы будете делать, когда у вас не будет выбора». Если заранее оговорить условия сотрудничества, это поможет избежать срывов, разочарований и столкновений в ситуации стресса и давления.
