Гарри Чемберс - Микроменеджмент
Возможно, в том, что вы стали жертвой, есть и ваша вина. В нашей повседневной жизни мы сами приучаем людей тому, как обходиться с нами. Очень может быть, что мы поощряем развитие в людях склонности к микроменеджменту именно тем, что вовремя ее не пресекаем. Разберем следующий пример.
Аарон был высококлассным работником с ярко выраженными бунтарскими наклонностями. Когда я давал ему задания, он всегда реагировал шаблонно и предсказуемо. Он всегда жаловался, что я к нему несправедлив. Всегда ныл, что перегружен, что я заставляю его делать всю черную работу. Ему казалось несправедливым, что он якобы везет на себе весь груз обязанностей, возложенных на группу. Мне ничего не оставалось, кроме как усилить давление. Как обычно, это приносило желанные плоды: Аарон становился покладистым и исполнительным. я говорил ему: «Вы абсолютно свободны в выборе средств. Для меня главное – результат. Мне не нужны ваши жалобы. Я не вижу никакой несправедливости, и хватит об этом. Я поручаю вам тяжелую работу просто потому, что вы можете с ней справиться».
Так выработалась модель: Я даю задание – Он жалуется – Я давлю – Он покоряется. Это было похоже на танец.
Однажды Аарон пришел ко мне в кабинет. Он был очень возбужден. У него была явная истерика, он прокричал: «Надо что-то делать, так не может больше продолжаться!» «Как?» – осведомился я. Он ответил: «Вы заваливаете меня работой, я не выдерживаю этого». Я сказал: «По-моему, все идет прекрасно. Вам это, может быть, и не нравится, но меня все устраивает. Я поручаю вам работу; вы начинаете жаловаться, что не выдерживаете; я давлю на вас; вы выполняете работу. Я не вижу никаких проблем». Естественно, Аарону не нравился мой стиль управления.
Я не снимаю с себя ответственности, но Аарон сам подталкивал меня именно к такой модели отношений. Я считаю, именно Аарон научил меня, как надо им управлять.
В конечном итоге мы с Аароном разработали специальный метод, чтобы определять, когда он действительно перегружен. Отныне его работе уделялось особое внимание, по первому требованию он получал необходимую помощь. Пока Аарон не изменил свою реакцию на мой стиль управления, я обращался с ним по-старому. Но как только я увидел, что этот стиль больше не работает, я стал вести себя по-другому.
У вас есть выбор. Вы можете быть Аароном – слабаком и нытиком, а можете быть Аароном, который нашел в себе силы изменить свое поведение, чтобы сделать свою жизнь более комфортной. Прежде чем сдаваться, попробуйте реализовать эту возможность.
Думайте о реальном положении вещей, а не о том, «как должно быть»Не стоит погружаться в болото рассуждений о том, как все было бы, если бы… Сосредоточьтесь на реальности. Откажитесь от условного наклонения. К сожалению, все мы склонны предаваться бессмысленному возмущению и тратить время и силы на размышления о наскоро созданном нами идеальном мире, где, казалось бы, все устроено так, как должно быть, а на самом деле так, как нам нравится. Фраза «Так должно быть» выражает лишь наше личное мнение, которое мотивировано ни чем иным, как собственной выгодой. Попытайтесь разобраться в реальности и не делайте подобных заявлений.
Она не должна была так со мной поступать.
В нашем отделе все должно было быть по-другому.
Он должен поменять свой стиль управления.
Не надо было мне этого делать.
Эту работу надо было делать по-другому.
Бессмысленные сожаления и жалобы лишают вас жизненных сил. Проанализируйте реально сложившуюся ситуацию. Определите манеру поведения и действия, которые, по вашему мнению, могут изменить ситуацию к лучшему. Жизнь в реальном мире может принести вам гораздо больше радости, чем жизнь в мире иллюзий.
Делайте все, что в ваших силахВы не можете изменить все, что вас не устраивает, многое в этом мире не зависит от вас. Выберите, с чего начать, и действуйте в тех направлениях, которые могут привести вас к желаемому результату. Ниже приводится упражнение, которое поможет вам увидеть ситуацию в перспективе.
Это пятишаговое упражнение известно как CUP-анализ. Оно очень популярно среди бизнесменов и помогает отделить контролируемые явления от неконтролируемых, а также разработать программу действий.
– ШАГ 1: Составьте список всех позитивных и негативных факторов, которые влияют на вашу способность выполнить работу.
В него должны быть включены факторы, относящиеся к наличию необходимых ресурсов в компании, профе-сиональных навыков и возможности обучения, а также факторы, связанные с вашей личной жизнью. Кроме всего прочего, в этот список попадут и факторы проявления микроменеджмента со стороны ваших начальников и сослуживцев. Попытайтесь составить как можно более полный перечень, будьте внимательны и скрупулезны. Вы должны насчитать не менее 25 позиций.
– ШАГ 2: Классифицируйте все эти факторы, используя критерии CUP-анализа.
«С» – факторы, которые полностью находятся под вашим контролем (Control).
«Г» – неконтролируемые (Uncontrollable) вами факторы.
«Р» – факторы, на которые вы можете влиять хотя бы отчасти (Partial control). Это самая обширная категория, в которую входят факторы с различной степенью контролируемости – от высокой, но не полной, до минимальной. В любом случае даже частичный контроль означает, что вы можете влиять на действие данного фактора.
Если склонность ваших боссов или сослуживцев к микроменеджменту относится к категории «U» (нечто абсолютно неконтролируемое), то ваша реакция на их поведение – к категории «С» или, во всяком случае, «Р» (на самом деле никто из нас не может полностью контролировать свои реакции). Таким образом, на каждое неподвластное вам проявление микроменеджмента вы можете выдать частично контролируемую реакцию.
Обычно анализ показывает следующее: очень мало факторов попадает в категорию «C». Это нормально, в жизни вообще не так много вещей, которые мы можем полностью контролировать. В «C» попадают факторы, абсолютно прогнозируемые, полностью находящиеся в нашей власти. «С» – это сфера вашей компетенции. Если вы добиваетесь успеха в том, что от вас зависит, значит вы компетентны. Если нет, пеняйте на того, кого видите в зеркале.
Вероятно, вы насчитаете небольшое количество факторов, попадающих в категорию «U» (неконтролируемые). Наличие большого числа таких факторов говорит о том, что ваше положение близко к положению жертвы. Неконтролируемость ситуации может быть действительной или мнимой. Жалея самих себя, мы внушаем себе, что бессильны что-либо сделать. Иногда проще признать себя жертвой и таким образом полностью освободиться от всякой ответственности за свою судьбу. Положение жертвы может быть удобным. Если же ситуация действительно совершенно вам не подвластна, подумайте о смене работы. Этот ход всегда есть в вашем распоряжении. Если в категорию «U» попало слишком большое количество факторов, пожалуйста, проведите анализ еще раз. Если даже после этого количество неконтролируемых факторов не убавилось, возможно, пришло время радикальных действий.
Обычно бывает очень много частично контролируемых факторов (P). Это означает, что имеются неплохие шансы на успех. Вообще залогом успеха в современном бизнесе является умение отдельных людей, групп и организаций грамотно манипулировать частично управляемыми факторами. Как правило, именно это умение отличает преуспевающего человека от неудачника. Когда вы видите частично контролируемый фактор, у вас появляется выбор. Вы можете опустить руки и промямлить: «Бедный я, несчастный. Я ничего не могу с этим поделать». Или вы можете сделать все, что в ваших силах, чтобы взять этот фактор под контроль и извлечь максимум пользы из создавшегося положения.
– ШАГ 3: Определите неконтролируемые факторы и двигайтесь дальше.
Если они действительно неконтролируемые, то вы ничего не сможете с ними сделать. Каждый раз, когда вы будете переживать из-за них или пытаться на них влиять, вы будете попусту терять время и силы. Это пустая трата самого ценного вашего ресурса – вас самих. Сделайте неконтролируемым факторам ручкой. Осознайте их и забудьте о них. С ними нечего делать.
– ШАГ 4: Составьте хит-парад частично контролируемых факторов. Критерии – важность и срочность. Воспользуйтесь этим шаблоном:
1 – предельная срочность. Это значит, что данный фактор можно (или нужно) брать под контроль немедленно;
2 – средняя срочность (от полугода до года). Лучше, конечно, не мешкать, но можно и подождать – время есть;
3 – низкая срочность (год и более). Данным фактором вы всегда успеете заняться. Важность и срочность его невелики.
Учтите, что частично контролируемый фактор (P-фактор) может состоять из нескольких элементов, каждый из которых может быть 1, 2 или 3 категории срочности.
