Гарри Чемберс - Микроменеджмент
Как-то раз, в пятницу, когда подходила к концу четвертая неделя работы, Дерек никак не мог дождаться, когда босс отправится домой. Он то и дело подходил к окну: машина босса по-прежему была на стоянке. Бедняга не знал, что делать: то ли все-таки дождаться ухода начальника, то ли плюнуть на все и рвануть к друзьям. Он решил подождать, и был неописуемо счастлив, когда в двери его кабинета показалась начальственная голова и предложила ему пойти в соседний бар попить пивка. По дороге в бар Дерек тихо радовался тому, что всего за четыре недели сумел стать приятелем своего начальника (это доказывало правильность его стратегии).
Все время, пока они ждали, когда принесут пиво, босс был странно молчалив. Как только пиво оказалось на столе, босс обратился к Дереку с вопросом: «Тебе нравится пить пиво, Дерек?». Слегка озадаченный, Дерек ответил: «Конечно». «Тебе нравится этот бар?», «Да, здесь неплохо», – ответил Дерек. «Когда ты хочешь расслабиться, куда ты ходишь?» Дерек назвал несколько своих любимых баров. Тогда босс сказал: «Прекрасно, Дерек, потому что именно этим занимаются по пятницам настоящие профессионалы, – они уходят с работы вовремя и делают то, что им нравится. Я не в восторге от людей, которые не могут закончить свою работу вовремя и задерживаются после окончания рабочего дня. Конечно, иногда это бывает нужно, но не каждый день. Это исключение, а не правило. Если у тебя на работу уходит больше времени, чем у твоих сослуживцев, значит я зря тебя нанял. Профессионал не должен задерживаться на работе в пятницу вечером. Ну, так как, Дерек, будешь сидеть на работе допоздна или будешь пить пиво?» «Я все понял. Буду пить пиво», – ответил Дерек.
Начальник Дерека оказался проницательным человеком. Он знал, как отличить того, кто действительно работает, от того, кто создает видимость чрезвычайной занятости. Он не был микроменеджером.
Если люди работают эффективно, то нет смысла требовать от них доказательств того, что они действительно заняты. Мониторинг основных показателей работы, таких как конечный результат, себестоимость, соответствие стандартам качества, соблюдение сроков, делает совершенно бесполезной каждодневную суету вокруг начальства.
ОграниченияМикроменеджеры, неправильно использующие такие инструменты управления, как мониторинг и отчетность, как правило, требуют строго соблюдать все устанавливаемые ими запреты. Они придумывают бесконечные ограничения, а потом контролируют вас, чтобы убедиться, что вы не нарушаете установленные ими правила. Микроменеджер не интересуется тем, где и в чем ваша работа соотвествует правилам, для него важно, что и как вы нарушили.
Я хочу, чтобы вы разобрались с этой проблемой, но не вздумайте при этом обращаться в отдел кадров.
Обсудите это с клиентом, но не выезжайте к нему.
Вы должны сократить бюджет на 10 %, но не урезайте расходы по этим трем статьям…
Микроменеджеру просто необходимо отслеживать ваши неудачи.
Сиюминутная экономияМониторинг, которым занимается микроменеджер, часто приводит к получению сиюминутной экономии в ущерб решению долгосрочных задач. Приведем несколько примеров.
– Замена авиабилетов на более дешевые без учета того, что время прилета – 3 часа утра, а уже в 8.00 сотрудник, выезжающий в командировку, должен делать важную презентацию для клипента, не имея ни малейшей возможности отдохнуть после перелета.
– Отказ направить сотрудника на учебу, потому что у того слишком много работы или стоимость обучения очень высока. Тот факт, что второе образование повысит эффективность работы, во внимание не принимается.
– Закупка дешевых низкокачественных материалов без учета того, как это отразится на качестве продукта или услуги в долгосрочной перспективе.
Отслеживание отдельных показателей, а не результатовМониторинг специфических показателей, простых и удобных для оценки, – вот стиль микроменеджера. Вместо того чтобы заглянуть вглубь, чтобы получить необходимую информацию, основанную на достоверных цифрах, микроменеджер предпочитает обобщенные данные и делает заведомо ошибочные оценки.
Наглядным примером служит отслеживание «средних» показателей. Их мониторинг достаточно прост, но сами они бывают очень обманчивыми. Микроменеджеры не идентифицируют факторы, влияющие на средние показатели. В результате – ошибочные выводы об успехе или неудаче.
Мэр-микроменеджер
У мэра одного небольшого городка с населением около 300000 человек складывались непростые отношения с начальником местной полиции и полицейским управлением.
Например, мэр придумал способ повысить ответственность полицейских. Он ввел правило публиковать в прессе все жалобы граждан на поведение полицейских, сделав информацию о жалобах доступной для всех жителей города и прессы в любое время. Так мэр пытался сделать власть более прозрачной, чтобы все злоупотребления и правонарушения со стороны полицейских тут же становились достоянием общественности. Причем детали жалоб не публиковались, сообщалось только количество жалоб и их характер. Задача состояла в том, чтобы выявить тех полицейских, которые вызывали недовольство налогоплательщиков. У этой идеи было одно слабое место – результаты рассмотрения жалоб не публиковались. Поэтому репутация полицейских страдала даже в том случае, когда из 10 жалоб только одна оказывалась обоснованной. Отслеживалось не то, что нужно, поэтому публикуемая информация оказалась оторванной от реальности.
Начальник полиции и профсоюз полицейских встретили эту систему мониторинга крайне враждебно, от нее страдали ни в чем не повинные сотрудники, которые просто делали свою работу. В обращении к мэру начальник полиции сообщил, что политика огласки количества жалоб вынудит полицейских перейти в режим работы по тревоге, то есть максимально сократить проведение превентивных мероприятий. Он также сказал, что «работа полицейского уже по своей природе не нравится людям и вызывает их жалобы. Кому приятно платить штрафы за превышение скорости или оказаться подозреваемым в совершении преступления. В большинстве случаев превентивные меры полицейских могут кому-то показаться излишними, стать поводом для жалобы. А поскольку существенным считается только количество жалоб, у многих возникнет соблазн использовать эти жалобы как оружие против неугодных полицейских (прекрасный способ отомстить полицейскому, который перешел вам дорогу).
Начальник полиции предупредил: «Полицейские перестанут заниматься предотвращением преступлений и будут работать, как пожарные и скорая помощь, то есть подключаться только тогда, когда преступление уже совершено. Они выключат радары и будут появляться на дороге только в случае автокатастрофы».
Начальник полиции также порекомендовал отслеживать не количество жалоб, а результаты их рассмотрения. Тогда полицейские будут ответственны только за те жалобы, которые имеют под собой основания. Он сказал: «Я не против того, чтобы полицейские отвечали за правонарушения, которые они совершают. Но я категорически против голословных обвинений. Эта система мониторинга противоречит принципу презумпции невиновности».
Микроменеджмент мэра, несмотря на все благие намерения, проявился в том, что отслеживался не тот показатель. В результате полиция чуть не отказалась от своей работы, что было бы явно не в интересах общества, ради которого так старался мэр.
Периодичность отчетности и мониторинга
Мониторинг и отчетность, необходимые составляющие жизнедеятельности организации, могут иногда переходить границы разумного. Приведем пример неэффективного мониторинга и отчетности, которые зачастую встречаются в отношениях между сослуживцами.
Сьюзен работала в крупной некоммерческой организации уже более двух лет. Она занималась организацией ежегодного благотворительного вечера, который включал в себя ужин, танцы, аукцион и торжественные речи в честь основных благотворителей. Один этот вечер приносил организации 30 % дохода (представьте себе важность этого мероприятия). Сьюзен шутила, что ей приходится подчищать «хвосты» и доделывать за другими то, что они не успели или не смогли сделать сами. Однажды Сьюзен поручили организацию развлекательной программы и аукциона. Джулия, которая занималась этим все предыдущие годы, дала Сьюзен список агентств, с которыми они всегда сотрудничали, и список коммерсантов, которые делали щедрые пожертвования для аукциона. Сьюзен оценила помощь Джулии, однако на этот раз все должно было быть по-другому. Надо было найти спонсоров, которые смогли бы поддержать вечеринку в стиле «романтическая ночь на острове». Соответственно, для аукциона нужна была спонсорская помощь, связанная с этой темой (одежда, путешествия и т. д.). Большинство же прежних благотворителей не производили соответствующих товаров и услуг. Нужно было искать новых спонсоров.
