Гарри Чемберс - Микроменеджмент
Микроменеджер боится профессионального роста подчиненных, хотя должен поощрять его в интересах своей же карьеры, если никто не может заменить тебя, как же ты продвинешься на следующую ступеньку карьерной лестницы?
Неготовность к кризисным ситуациямКогда вся власть фактически сосредоточена в руках одного человека, остальным бывает очень трудно заменить его, если вдруг внезапно разразится кризис. Ведь никто, кроме микроменеджера, не знает, по какому принципу принимаются решения, и что надо делать дальше, поэтому никто не готов к решительным действиям в его отсутствие. Когда такой начальник покидает свое место, вместе с ним уходит и его «ноу-хау» принятия решений.
Вероятность злоупотребления властьюКогда вся власть сосредоточена в одних руках, и нет никакого противовеса, резко возрастает вероятность злоупотреблений. Это не значит, что все микроменеджеры бесчестные, плохие люди. Как правило, они просто работают, как умеют. Однако, когда власть безраздельно принадлежит одному человеку, и все обязаны спрашивать его одобрения, перед тем как сделать следующий шаг, возможность неэтичного, бесчестного использования этой власти становится вполне реальной.
Вред для клиентовИзлишний контроль, тормозящий работу внутри компании, в конечном итоге отражается и на клиентах. Они ощущают на себе последствия микроменеджмента, когда компания не может своевременно и решительно реагировать на изменившиеся требования или колебания рынка. Если ваша организация не способна быстро отвечать на запросы клиентов, то они тут же найдут другую компанию, которая сможет это делать. Медлительность компании в конечном счете ведет к потере ею конкурентоспособности.
Цена неиспользованных возможностейКогда способным людям платят за то, что они делают меньше, чем могли бы, компания терпит большие убытки. Если вы не разрешаете людям самостоятельно думать, принимать решения, брать на себя ответственность, то за что вы так много им платите?
Даже если вы наняли лучших из лучших, оказавшись в условиях, когда каждое их действие находится под контролем, они перестанут быть лучшими из лучших.
Тест на микроменеджмент
Представляет ли собой проблему то, как Вы контролируете действия других?
Отрицательные ответы на 3, 6, 9 и 12 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.
Скорее всего, Вы микроменеджер, если…
– Вы отменили чье-то решение относительно места празднования дня рождения.
– Вас бесит, когда Ваши сотовый и пейджер вдруг выходят из строя, ведь без Вашего одобрения в офисе ни один волос не должен упасть ни с чьей головы.
– Вам приходилось отвечать на телефонный звонок из офиса, принимая душ.
– Все закупки туалетной бумаги для офиса производятся с Вашего ведома, и Вы никогда не разрешите купить 10 карандашей, если в Вашем отделе работают 9 человек.
6. Пагубный мониторинг и бесполезная отчетность
Мониторинг и отчетность – обязательные элементы ведения дел в организации. Просто небходимо «держать руку на пульсе», когда речь идет о…
– показателях работы;
– ходе осуществления проектов и выполнении заданий;
– соблюдении норм, правил, протоколов, политик, законов;
– усовершенствовании рабочих процессов;
– приоритетных направлениях работы;
– выполнении графиков и соблюдении сроков сдачи.
Суть эффективного мониторинга заключается в решении проблем на стадии возникновения.
Отчетность – это регулярное предоставление информации о выполненных работах и их соответствии заранее установленным показателям. Как правило, для отчетов, будь то письменные материалы или устный доклад, должны быть установлены конкретные сроки. В условиях микроменеджмента люди вынуждены писать отчеты, заведомо зная, что их никто не читает.
По результатам проведенного исследования, 53 % менеджеров и 52 % рядовых работников отметили, что им приходилось по требованию микроменеджера заниматься ненужным мониторингом и пустой отчетностью, а 25 % представителей обеих групп делали это по просьбе сотрудников и коллег.
Традиционно мониторинг является служебной обязанностью менеджеров, а отчетность – это требование, которое выполняется на всех уровнях организации. В современной компании у нас у всех есть обязанности проводить мониторинг и отчитываться по системе «360 градусов». В бизнесе, основанном на сотрудничестве, становится все важнее информировать сотрудников, партнеров и клиентов о ходе выполнения работ и достигнутых результатах.
Однако неправильное использование мониторинга и отчетности может довольно быстро превратиться в руках микроменеджера в грозные орудия, помогающие им создавать для окружающих совершенно невыносимые условия работы.
Некоторое время назад в моду вошел особый стиль управления, который можно описать фразой: «Если что, я здесь неподалеку». Он выработался в процессе поиска эффективного, неформального, дружественного способа мониторинга выполнения работ. В ответ микроменеджеры изобрели свое детище: «Я дышу тебе в затылок». Эти два стиля отличаются друг от друга так же, как бабочка – от червяка.
Мониторинг и отчетность в понимании микроменеджеров должны выполнять три приоритетные задачи.
Докажите мне, что вы работали, а не валяли дурака.
Докажите мне, что вы делали только то, что я считаю
важным.
Докажите мне, что вы делали это именно так, как я требовал.
Злоупотребление мониторингом и отчетностью еще больше вынуждает микроменеджера всегда быть в пределах досягаемости. Им движет желание держать все в своих руках и быть в курсе всего. Можно выделить ряд ключевых факторов пагубного мониторинга и бесполезной отчетности.
Неспособность или нежелание объяснить людям, чего от них ожидают
Люди, склонные к микроменеджменту, крайне непоследовательны в своих требованиях. Они не могут четко определить, чего хотят, но думают, что поймут «это», увидев результат. Поэтому им нужно видеть «это» как можно чаще, чтобы понять, подходит им оно или нет. Им нужно немедленно уловить момент, если вдруг «это» начнет выглядеть по-другому.
Очень часто представление о том, каким должен быть результат, существует только в головах у микроменеджеров. Они могут указать вам, что вы сделали не так, но не смогут объяснить, как исправить ошибку. Микроменеджеру приходится постоянно контролировать рабочий процесс, чтобы быть уверенным в том, что все следуют его иллюзорным представлениям о результате. Остальным же приходится играть в «угадайку».
Микроменеджер как строгий отец
Он похож на строгого отца, который ругает дочку за четверку в дневнике, хотя кроме четверки в тот же день ей поставили еще пять пятерок. Конечно, озабоченность четверкой в дневнике первой ученицы вполне возможна, но и ее пятерки, несомненно, заслуживают похвалы. К сожалению, строгий отец, как и микроменеджер, замечает только дурное, все хорошее считается само собой разумеющимся.
Мониторинг не по назначению
Микроменеджер часто отслеживает не то, что надо, или то, что надо, но не так. У него искаженная система оценки результата. Он слишком пристально всматривается в какие-то отдельные элементы, теряя из вида все остальное. Для микроменеджера осуществлять мониторинг означает рассматривать под микроскопом.
БлизорукостьМикроменеджеры ценят видимость работы выше, чем ее эффективность. Подчиненные постоянно должны доказывать им, что не бездельничали, и поэтому главным объектом контроля становится «занятость» работника.
Существует большая разница между занятостью работника и эффективностью работы. У микроменеджера в почете не те, кто продуктивно работает, а те, кто приходит на 15 минут раньше и уходит на 15 минут позже. Выше ценится тот работник, который перегружен работой, вечно куда-то спешит, сбиваясь с ног, и поэтому никогда не успевает сделать работу в срок, а не тот, который отказывается от дополнительной нагрузки, зато всегда все делает вовремя. Если вы спокойны, не взмылены, не несетесь сломя голову, ваш микроменеджер подумает, что у вас недостаточно работы. Если же вы на грани истерического припадка, у вас подкашиваются ноги, дрожат руки и голос, значит вы работаете в нужном ритме.
Давайте рассмотрим характерный случай.
Дерек получил диплом MBA и был принят на должность главного финансового аналитика в компанию, входящую в список «Fortune-500». Он был очень доволен своей работой и считал ее началом грандиозной карьеры. Первым делом Дерек изучил характер и привычки своего босса. Он узнал, какая у босса машина, и где он обычно ее паркует. Дерек взял за правило приходить на работу за 10 минут до появления босса и никогда не уходить раньше него. По всей видимости, он решил, что босс должен высоко оценить такое прилежание.
