Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
На основе данных об эффективности, собранных на стадии «Проверка», могут выполняться корректировки двух видов.
• Действия с отдельными экземплярами процессов (вмешательство в реальном или близком к реальному времени)
• Выявление и планирование изменений в описании и реализации процесса (то есть изменение того, как экземпляры процесса должны исполняться в будущей версии).
Корректировки первого вида (действия с отдельными экземплярами процесса) могут иметь место только при наличии мониторинга эффективности в реальном или близком к реальному времени. Например, в рамках процесса приема на работу соответствующая служба должна подготовить рабочее место за два дня до выхода сотрудника. Мониторинг процесса проконтролирует, что это выполнено. Если нет, инициируется эскалация проблемы по установленной процедуре.
Вторая категория (выявление и планирование внесения изменений в описание и в реализацию процесса) – это контур обратной связи, который обеспечивает качественное функционирование процесса, несмотря на изменения окружающей среды, и реализует непрерывное совершенствование процесса во времени. Например, в результате мониторинга нового процесса приема на работу на стадии «Проверка» выяснилось следующее.
• В 45 % случаев подготовка рабочего места не была завершена за два дня до даты выхода сотрудника, что привело к эскалациям, которые увеличили затраты на один случай на $2000.
• 95 % специалистов отдела HR поставили отметки «неудовлетворительно» или «крайне неудовлетворительно» технологиям скрининга и отслеживания перед приемом на работу.
• Новое соглашение с профсоюзом требует, чтобы все нанимаемые на полное рабочее время сотрудники получали возможность для адаптации и оценки эргономичности рабочего места в течение одного месяца с даты начала работы.
• Высшее руководство поставило новую цель: уменьшить время заполнения вакансии до 22 рабочих дней.
Все приведенные выше примеры демонстрируют потенциальные изменения в описании и реализации процесса. Данные, подкрепляющие эти наблюдения, собраны на стадии «Проверка» цикла PDCA. Описание будущей версии процесса, вытекающее из этих наблюдений, появится на стадии «Планирование». Таким образом, стадия «Корректировка» включает следующие действия.
• Сбор и агрегирование данных и наблюдений, собранных на стадии «Проверка».
• Анализ этих данных и составление списка критичных замечаний, по которым должны быть приняты меры.
• Разработку рекомендаций по устранению замечаний из списка (то есть требования к проекту будущей версии процесса).
• Ранжирование и приоритизацию всех требований к будущей версии внутреннего устройства процесса, которые должны быть реализованы на следующей стадии «Планирование» цикла PDCA.
2.9. Согласованное и проактивное управление бизнес-процессами требует существенных инвестиций в развитие способностей компании
В предыдущем разделе обсуждалось применение цикла PDCA к управлению одним изолированным бизнес-процессом. В реальности на уровне корпорации и даже на уровне организации, входящей в корпорацию, ценность для потребителя создается не одним бизнес-процессом, а координированным управлением многими взаимосвязанными бизнес-процессами.
Для целей настоящего обсуждения бизнес-процессы можно разделить на три категории.
• Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс-функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.
• Вспомогательные процессы предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.
• Процессы управления предназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес-деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.
Как было сказано выше в этом разделе, дисциплина BPM, будучи внедренной успешно и комплексно, представляет собой набор собственных способностей, включающий проектирование, внедрение, мониторинг, контроль и непрерывное совершенствование бизнес-процессов. Эти способности, в свою очередь, реализуются через исполнение бизнес-процессов, чье единственное назначение – проектирование, внедрение, мониторинг, контроль и непрерывное усовершенствование основных и вспомогательных процессов. Они составляют дисциплину BPM и являются характерными примерами процессов управления.
Понимание того, как эти три вида бизнес-процессов (основные, вспомогательные и процессы управления) взаимодействуют друг с другом в разветвленной организации, абсолютно необходимо для понимания дисциплины BPM. Например, рассмотрим автомобильного дилера и конечную ценность, которую он создает для потребителя. Она может состоять из:
• возможности приобрести автомобиль;
• возможности получить кредит на приобретение автомобиля (при необходимости);
• возможности получить сервисное обслуживание автомобиля (при желании).
При взгляде извне потребитель видит выходы только трех бизнес-процессов:
• продажа автомобиля (потребитель выезжает на новых «колесах»);
• оплата покупки (потребитель получает по почте напоминание об очередном платеже);
• обслуживание автомобиля (потребитель регулярно пригоняет машину для замены масла и диагностики).
Это примеры основных бизнес-процессов, так как они непосредственно создают ценность для потребителя.
Если заглянуть внутрь дилерского центра и выяснить, что требуется для создания этой ценности, то обнаружится гораздо более сложная картина. Чтобы создавать ценность на регулярной основе и оставаться конкурентоспособным, дилер должен обладать многими способностями, о которых потребитель, вероятно, даже не задумывается. Например, следующими:
• доступ к капиталу для закупок у изготовителя и пополнения склада;
• оценка рынка с целью оптимизации соотношения подержанных и новых автомобилей и моделей автомобилей на складе;
• заказ автомобилей у производителя и оптовиков;
• поддержание выставочного зала и склада в чистом и презентабельном виде;
• ведение базы данных о потребителях и поставщиках;
• подбор и адаптация продавцов, финансовых менеджеров и сервисных специалистов;
• управление оплатой труда и экономической эффективностью;
• мониторинг процентных ставок, условий и опций кредитования у конкурентов;
• снабжение сервис-центра запчастями и инструментами.
Каждая из этих способностей реализуется путем исполнения одного или нескольких вспомогательных бизнес-процессов. Ни один из них напрямую не добавляет ценность для клиентов автоцентра, но сбой в любом из них может привести к ущербу в создаваемой ценности.
В дополнение к этому, если дилер действительно практикует комплексное управление бизнес-процессами, он должен обладать способностью осуществлять такую деятельность, как:
• измерение удовлетворенности потребителей;
• измерение эффективности (время и стоимость) сервисного обслуживания;
• выявление возможностей изменения и улучшения процесса;
• сопоставление возможностей усовершенствования процессов со стратегическими целями и соответствующая приоритизация;
• реализация возможностей усовершенствования процессов в проекте будущей версии процесса, успешное и эффективное ее внедрение в эксплуатацию;
