Тимур Беликов - Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов
• Разработать и внедрить процедуры риск-менеджмента и бизнес-процессы, направленные на управление риском изменения рыночной конъюнктуры.
8.3. Риски сырьевого обеспечения, или Те, что были на прошлой неделе, мы давно уже съели
Риски сырьевого обеспечения обусловлены прежде всего:
• достаточностью сырьевой базы и бесперебойностью поставок сырья;
• качеством сырья;
• ростом цен на сырье из-за роста конкурентной борьбы за сырьевую базу/ростом конкурентного давления со стороны поставщиков сырья;
• низкой диверсификацией поставщиков / высокой зависимостью компании от крупных поставщиков сырья.
Для иллюстрации рассмотрим несколько примеров.
Пример первый. Строительство сахарного завода
Представьте себе, что вы решили построить мощный сахарный завод (скажем, 9000 тыс. т переработки сахарной свеклы в сутки). Учитывая, что максимальный срок работы на сахарной свекле составляет 110 дней в году, максимальный объем переработки сахарной свеклы в год составит 110 дней × × 9000 т/сут=990 тыс. тн свеклы в год. При средней урожайности сахарной свеклы в зачетном весе 30 т/га необходимо будет засеять сахарной свеклой примерно 33 тыс. га. А с учетом севооборота (не более 25 % пашни обычно отводится под посевы свеклы) потенциальные поставщики свеклы должны обрабатывать в совокупности не менее 132 тыс. га. Потенциальный заемщик должен будет предоставить в банк соглашения на поставку с предполагаемыми поставщиками свеклы, в управлении которых находится не менее 132 тыс. га пашни. Общая сумма таких соглашений должна покрывать необходимый объем переработки в 990 тыс. т.
Но это еще не все. В силу того что свекла стоит достаточно дешево (1000 руб./т в 2007 г.), перевозить ее на большие расстояния становится экономически невыгодно. Соответственно, существует эффективный радиус свеклозоны, как правило, не более 30–50 км от сахарного завода. Представьте себе, что грузовик-пятитонник везет 5 т свеклы стоимостью 5000 руб. и тратит на дорогу 2000 рублей (солярка+зарплата). Соответственно, себестоимость сырья вырастает с 5 до 7 тыс. руб., или на 40 %. На уровне экономики сахарного завода такой рост сырьевых затрат означает увеличение сроков окупаемости проекта в разы при высоких ценах на сахар, а при низких ценах бизнес станет глубоко убыточным. То есть важно решить вопрос с поставками свеклы именно в эффективном радиусе, а не с производителями свеклы вообще.
Но и это еще не все. Важную роль в экономике сахарного завода играет не только объем переработки сахарной свеклы, не только эффективный радиус свеклозоны, но еще и качество самой сахарной свеклы, а именно уровень ее сахаристости. Чем он выше, тем выше выход сахара из свеклы. Так встает еще один вопрос – контроль качества сырья. Чтобы добиться высокого уровня содержания сахара в сахарной свекле, необходимо использовать специальные сорта семян сахарной свеклы и четко соблюдать агротехнологию, включая внесение необходимых для каждой конкретной почвы удобрений. Кроме того, есть риск, что имеющаяся у поставщиков техника не позволит в оптимальные сроки убрать с полей урожай и завод частично останется без сырья.
Многие компании АПК пытаются решать вопрос сырьевого обеспечения путем вертикальной интеграции вниз к сырьевой базе. В нашем случае, по оценкам ИКАРа на конец 2007 г., инвестиционные затраты на 1 га свеклозоны с учетом покупки сельхозтехники составляли 43 тыс. руб. и 27 тыс. руб./га – потребность в оборотных средствах. Дополнительные инвестиции в программу собственного сырьевого обеспечения завода составили бы 2,3 млрд руб. С одной стороны, согласитесь, очень приличная сумма. С другой стороны, заемщик получает гарантию по объему, качеству и цене сырья, что принципиально страхует экономику проекта в части затрат, объемов производства, коэффициентов выхода готовой продукции.
Некоторые компании идут по пути стратегического партнерства с поставщиками сырья, определяют для поставщиков требуемые стандарты качества сырья, оказывают финансовую и консультационную помощь с целью получения сырья требуемого стандарта в нужных объемах. Это значительно сокращает потребность в дополнительных инвестициях. Итоговое решение о вложении капитала в сырьевую зону или аутсорсинге должно приниматься с учетом анализа большого числа факторов: степени контроля заемщика за своевременностью поставок сырья, качества сырья, отпускных цен на сырье, объема инвестиций в сырьевую зону и сроков окупаемости таких вложений, возможного ущерба от передачи производства сырья на аутсорсинг и отказа от вертикальной интеграции к сырьевой базе.
Есть проекты, по которым наличие собственной сырьевой базы является по сути обязательным условием реализации проекта. Например, сложно представить себе проект строительства кирпичного завода, у которого нет собственного карьера с залежами глины, запасов которой достаточно для работы завода в течение хотя бы 15–20 лет. То же самое можно сказать о строительстве, например, стекольных или цементных заводов. Большинство металлургических заводов имеют собственные ГОКи или сети по сбору металлолома.
Пример второй. Хитрые молочники
В ряде отраслей крупные производственные компании считают нецелесообразным инвестировать значительные средства в вертикальную интеграцию вниз к сырьевой базе. Например, компания «Юнимилк» ради бесперебойного обеспечения собственных производств качественным молоком выделяла специальные бюджеты на предоставление поручительств по кредитам, взятым на строительство молочно-товарных ферм сельхозпроизводителями. Взамен она получала долгосрочные эксклюзивные контракты на поставку молока на собственные производства. Таким образом, не тратя ни копейки собственных средств, компания смогла сформировать устойчивый пул качественных поставщиков в условиях достаточно высокой конкуренции за качественное сырье (сырое молоко) в зимний период. При этом производство сырья полностью отдавалось на аутсорсинг, и, соответственно, компания экономила значительные средства, которые потребовались бы на вертикальную интеграцию вниз и строительство собственных молочно-товарных ферм. Хотя, если кредит становился проблемным, компания могла погасить его за заемщика, становясь при этом владельцем отдельных ферм, что в любом случае оказывалось значительно меньше объема капвложений, которые потребовались бы на покупку производителей сырого молока или строительство с нуля всего необходимого объема молочно-товарных ферм (не говорю уже о нехватке управленческого ресурса на реализацию подобных масштабных программ).
Ряд других компаний пищевой промышленности ограничились покупкой/строительством собственных элеваторов, комбикормовых производств и не стали инвестировать в растениеводство, посчитав это для себя экономически неэффективным.
Есть отрасли, в которых имеется достаточное число производителей стандартизированного сырья, которые не могут оказать серьезного конкурентного давления на производителя. В этих случаях кредитному аналитику достаточно получить предварительный договор или соглашение о намерениях на поставку ключевых видов сырья в рамках проекта. (Примером может служить проект строительства мебельного комбината и анализ сырьевой обеспеченности комбината плитами ДСП, досками, вагонкой.)
Важным элементом анализа рисков сырьевой обеспеченности проектов является анализ баланса производства-потребления сырья в регионе (в эффективном радиусе) с целью выявления объема возможного дефицита сырья и прогнозируемого роста цен на сырье вследствие усиления конкурентной борьбы между проектной компанией и действующими производителями.
В случае выявления дефицита кредитный работник должен четко понимать, каким образом эта проблема будет закрыта (покупка производителя сырья, создание собственного производства сырья, увеличение закупочной цены на сырье, стратегическое партнерство с производителями сырья и т. д.), и поставить перед менеджментом компании-заемщика соответствующую задачу.
В завершение темы рисков сырьевой обеспеченности хочу рассказать одну уникальную историю из собственной практики, показывающую, насколько нестандартными и эффективными могут быть подходы к решению вопроса сырьевой обеспеченности и как небольшая компания может эффективно конкурировать с монстрами за сырьевую базу на примере одного небольшого маслоэкстракционного завода.
История. Джек Траут отдыхает
Уверен, что большинство из вас читали бестселлер Джека Траута и Эла Райса «Маркетинговые войны» (СПб., 2008). История, которую я хочу рассказать, стала для меня в каком-то смысле хрестоматийной историей борьбы маленькой локальной компании с федеральными монстрами на рынке подсолнечного масла (по сути, стандартного биржевого продукта), для которого характерен эффект масштаба. Ранее мы говорили о том, что маленьким МЭЗам тяжело конкурировать с крупными производителями подсолнечного масла («Юг Руси», «ЭФКО», «Солнечные продукты» и т. д.) за сырьевую базу в силу того, что у этих компаний другая структура затрат (не говоря уже о более низкой себестоимости за счет больших мощностей производственных единиц, более низкой стоимости финансовых ресурсов и т. д.). За счет собственных раскрученных брендов, собственной дистрибуции и более высокой добавленной стоимости конечного продукта эти монстры могут покупать подсолнечник по более высоким ценам, чем небольшие частные МЭЗы, и оставаться в плюсе, в то время как местные небольшие заводы при этом начинают генерировать убытки. В то же время один мой знакомый владелец небольшого МЭЗа несколько лет назад доказал на практике, что с федеральными монстрами можно эффективно бороться и полностью обеспечить себя сырьем по приемлемым ценам, не влезая в растениеводство.
