Эксперт Эксперт - Эксперт № 20 (2014)
Ветераны отрасли считают все это несерьезным. Бывший министр станкостроительной и инструментальной промышленности СССР Николай Паничев так просто обвинил «МТЕ Ковосвит Мас» в том, что они завозят сюда чешские станки, прибивают шильдик «Сделано в России» и под видом отечественного оборудования встраиваются в цепочку госзаказа. Вот, дескать, и весь бизнес. И вообще, о каком новом станкостроении в отдельно взятой компании можно говорить? Есть консолидированное мнение профессионалов: развивать такую высокотехнологичную и капиталоемкую отрасль можно лишь в условиях комплексного, государственного подхода. Государство должно взять на себя основную планирующую, координирующую и инвестиционную функцию во всей цепочке — от разработки технологий и производства станков до их продажи конечному потребителю, а также подготовки кадров.
Правительство в принципе уже взяло под козырек. В 2008–2011 годах Минпромторг в рамках федеральной целевой программы «Национальная технологическая база» выделил на финансирование только НИОКР в машиностроении 9,5 млрд рублей. На этом фоне 500 млн рублей, инвестированных «МТЕ Ковосвит Мас» в сборку, выглядят не очень убедительно.
— Чем вам не нравится стратегия других игроков отрасли?
— Наших коллег по отрасли можно разделить на несколько категорий. Есть государственная компания ОАО «Станкопром» — скорее наш партнер, чем конкурент. Есть несколько старых станкостроительных предприятий, которые уже не являются технологическими компаниями, потому что ничего нового не придумывают и, откровенно говоря, уже не придумают, поскольку компетенции, которыми они когда-то располагали, утрачиваются в силу естественных причин. Носители компетенций — это люди, и они стареют, к сожалению, умирают, то есть для отрасли пропадают. Есть торговые компании — провайдеры зарубежных образцов технологического оборудования, идущего на российский рынок. Это тоже разнородная группа. Помимо чисто коммерческих организаций есть такие, которые являются коммерческой инфраструктурой крупных зарубежных производителей, у них есть какая-то стратегия, и, наверное, они приносят в Россию какие-то полезные технологические решения. Но случись что, вроде рефлексии в результате присоединения Крыма, и эти компании могут уйти с нашего рынка вместе с технологическими решениями, и никакие компетенции здесь не задержатся, потому что в их офисах в основном сосредоточены продажи, а все технологические решения разрабатываются за рубежом.
— Это большая проблема — трансфер технологий. Но ведь и вы до недавнего времени занимались только коммерцией?
— Наша компания возникла как площадка антикризисного менеджмента Стерлитамакского станкостроительного завода — предприятия, которое сейчас объявлено банкротом. Мы с 2003 до конца 2006 года были интегрированы с этим заводом и продвигали его продукты, делали на его базе технологические решения, причем хорошие. Не могу сказать, что они были прорывными, но они были адекватны потребностям машиностроительных лидеров вроде НПО «Сатурн». Мы поставили ему более 20 станков для лопаточного производства, и они успешно работают, по соотношению цена—качество — наравне с лопаточными станками Starrag, Hermle и других мировых лидеров. Более полусотни станков мы поставили корпорации «Уралвагонзавод», а у них и специальное производство, и обслуживание вагоносборочного конвейера — это очень сложная технологическая задача. Так что мы изначально станкостроители.
— Все-таки ваша первая компания называлась «МТЕ Финанс»…
— Миссия «МТЕ Финанс» состояла, собственно, в организации продаж и их финансирования. А лизинговая схема была выбрана не столько как схема получения прибыли, сколько как средство продвижения российского продукта, который стоит дорого и выглядит для заказчика котом в мешке с точки зрения технологических рисков. Например, средняя стоимость станка Стерлитамакского завода — 10–15 миллионов рублей, и у заказчика при такой цене должны быть гарантии. Если он получил от нас станок, который обеспечил ему изготовление в единицу времени нужного количества деталей в нужном качестве, тогда мы получаем лизинговый платеж; если же нет, то не получаем. Это нас тоже мотивировало, чтобы все работало как нужно. За несколько месяцев 2003 года, когда мы приступили к этой работе, и в 2004–2006 годах объем продаж завода вырос с двухсот с небольшим миллионов рублей до 700 миллионов, а в натуральном выражении — с 20 станков с ЧПУ почти до сотни. Это беспрецедентный случай в истории российского станкостроения. Это действительно было бизнесом. Мы с той группой акционеров были единственными людьми, которые добились такой динамики развития станкостроительного предприятия и заработали заметные деньги в отрасли.
— А почему другие предприятия не получали такой прибыли?
— Уже в Стерлитамаке мы поняли, что в России наблюдается дефицит видения развития продукта, конструкторский дефицит… У нас там было конструкторское бюро, но все кадры вышли из СССР и несли в себе соответствующие изъяны. Главный изъян этой отрасли в том, что она всегда была дефицитной: за каждым руководителем станкостроительного предприятия все бегали с разнарядками на получение этих самых станков, которые он не успевал производить. Никто из станкостроителей никогда не занимался изучением рынка и развитием продукта исходя из потребностей клиентов. А так как рынок изменился до неузнаваемости, причем моментально, они стали никому не нужны. И до сих пор директора, они же собственники предприятий, искренне не понимают, какие задачи стоят перед их отраслью, не знают своих заказчиков, не работают с цехами заказчика, с менеджментом по подготовке производства так, как нужно работать.
— Что значит «не работают с цехами заказчика»?
— Чтобы создавать передовые технологии, нужно работать с заказчиком на стадии формирования его продукта. Предположим, машиностроительная компания, например Объединенная авиастроительная корпорация, ОАК, проектирует самолет МС-21. Чтобы при его изготовлении использовались передовые российские технологии, производители этих технологий сегодня должны сотрудничать с ОАК в разработке ее продукта и, соответственно, технологических решений, а затем — станков. Станок ведь не самоценен, это все-таки инструмент для реализации какой-то технологической задачи. А задача простая: ОАК нужен самолет с заданными технологическими и экономическими параметрами, чтобы он был конкурентоспособен на мировом рынке. Если мы хотим, чтобы это был российский самолет, то есть с высоким уровнем добавленной стоимости, корнями находящейся в России, то сегодня мы все должны этим заниматься. Иначе МС-21 будет не нужен на мировом рынке и никакого бизнеса не получится. И в Стерлитамаке мы видели и чувствовали это. Хотя мы поставляли станки НПО «Сатурн», с глобальной точки зрения мы, мягко выражаясь, неконкурентоспособны. Из всех лопаточных станков, поставленных в России на двигателестроительные предприятия за десять лет, российских наберется дай бог 50–70 штук, то есть пять-семь станков в год. А ведь их в России ежегодно закупают десятки и сотни. Лопатка — это пример востребованной серийной детали с понятной и просчитываемой экономикой производства, даже если брать только внутренний рынок.
— А каков объем спроса на внутреннем рынке в целом?
— В нулевые годы, если посмотреть на статистику, в России никогда не покупали металлообрабатывающего оборудования меньше чем на миллиард долларов в год. Даже в кризисные времена. Взять хотя бы федеральные целевые программы, касающиеся оборонно-промышленного комплекса (ОПК), — они всегда финансировались, и банки под них давали и дают кредиты. Но наши поставщики, все вместе взятые, включая ручное оборудование, занимают всего десять процентов этого рынка. Неужели не понятно, что эту долю нужно и можно увеличивать? Если бы не было такой возможности, то у нас не получилось бы взрывного роста продаж в Стерлитамаке.
Таблица:
Инвестиционная программа MTE Kovosvit Mas
— Тогда на чем основано мнение о необходимости плотной государственной опеки над станкостроением?
— Сейчас объясню. В 2008 году появилась программа Минпромторга, которая называется «Национальная технологическая база», в ней выделялись деньги на НИОКР, в том числе в машиностроении. Участники отрасли, старые станкостроительные предприятия, стали конкурировать за эти денежные средства. В результате Минпромторг выделил сколько-то денег кому-то на разработку какого-то продукта.
— Продукта, который нужен?
— Который якобы нужен.
— Якобы?
— Да, якобы нужен. То есть Минпромторг, отрасль каким-то образом пришли к этому выводу, потом инвестировали. Это было до 2011 года. Участники отрасли освоили эти средства. Поскольку у них у всех с продажами дела сейчас обстоят не очень хорошо, я как бизнесмен делаю вывод: наверное, созданные продукты оказались не очень востребованны. Кроме того, чтобы производить эти новые продукты, а потом предлагать заказчику, очевидно, предприятиям нужно инвестировать в модернизацию собственного производства. Они говорят: в отрасли нет денег, банки нам не дают кредитов. Поэтому снова обращаются в Минпромторг: вы эти деньги нам дайте. Но и этого мало. Они говорят: еще вы, государство, будьте-ка любезны, примите постановления, а также директивы на уровне советов директоров госкорпораций, то есть наших покупателей, чтобы у нашего продукта были преференции по цене и техническим характеристикам относительно мировых конкурентов. Что получается? Предприниматель, который должен оценивать все риски, решать вопросы инвестиций, окупаемости и прочее, говорит государству: дай мне денег на создание продукта, дай мне денег на создание производства этого продукта, а потом все гарантированно у меня купи, и чтобы сроки окупаемости были пять-семь, максимум восемь лет. Но при этом я, предприниматель, хочу остаться акционером, собственником этих активов. Это все лукавство, здесь от бизнеса нет ничего. Поэтому если нас сравнивать с этой парадигмой, то мы диаметрально противоположны. А с точки зрения наращивания национальной технологической базы такой подход содержит в себе серьезные риски. По существу, «традиционные станкостроители» хотят, чтобы был организован государственный спрос на то, что они в состоянии произвести, но на самом деле никому не нужно.
