Дэвид Киркпатрик - Социальная сеть: как основатель Facebook заработал $ 4 миллиарда и приобрел 500 миллионов друзей
Позже, когда в январе Сэндберг и Цукерберг отправились на Всемирный экономический форум в Давосе (Швейцария), Шерил предложила Цукербергу слетать с ней в Цюрих на борту лайнера Google One (так часто называли Boeing 767, принадлежавший соучредителям компании Google Ларри Пейджу и Сергею Брину). На протяжении всего полета они конфиденциально общались, и этот факт не оставили без внимания сотрудники Google.
Когда разговоры перешли в более серьезную плоскость, Сэндберг позвонила своему другу Дону Грэхему из Washington Post Co. и поинтересовалась его мнением о компании Facebook и Цукерберге. Грэхем был одним из тех, кто хотел нанять Сэндберг, после того как она ушла из Министерства финансов. (Кроме этого, Сэндберг тогда получила еще два предложения: от New York Times Company и некоммерческой организации AIDS Vaccine Initiative.) В это же время Грэхему позвонил и Цукерберг, чтобы узнать его мнение о Сэндберг. Генеральный директор Washington Post дал самые лучшие рекомендации им обоим. «Какой же это был сенсационный переход!» – восхищенно сказал Грэхем о переходе Сэндберг в компанию Facebook.
Джим Брейер тоже провел собеседование с Сэндберг и прочими кандидатами на должность операционного директора компании. Сэндберг оказалась одной из немногих, кто ничего не говорил (прямо или косвенно) о перспективе занять пост генерального директора Facebook. По сути, это и стало определяющим фактором ее найма на работу. «Марк – наш бессменный генеральный директор, – объясняет член совета директоров Брейер. – И мы искали партнера по бизнесу, которому это не мешало бы спокойно спать».
Кроме того что Шерил Сэндберг выразила готовность стать номером два в компании, Цукерберга в ней интриговала связь с Гарвардом, отношения с Грэхемом, ее роль в развитии рекламной службы компании Google и управленческий опыт. «Мы много говорили с Шерил о работе в правительстве, – вспоминает Цукерберг. – Facebook больше напоминает правительственную организацию, нежели традиционную компанию. Мы имеем дело с огромным сообществом людей и как никакая другая компания должны серьезно думать о своей внутренней политике». Запуск сервиса Beacon, увы, стал свидетельством обратного.
Шерил Сэндберг заняла пост операционного директора и приступила к работе в Facebook в конце марта 2008 года. Если инвестиции Microsoft подтвердили всему миру факт, что компания Facebook обладает серьезным экономическим потенциалом, то приход Сэндберг означал, что теперь и управление компанией поднимется на совершенно новый уровень.
Несмотря на то что переход Сэндберг был тщательно оговорен и продуман, она пришла в компанию Facebook не без волнения. Как сложатся их профессиональные отношения с молодым генеральным директором? Уже в первый день Цукерберг, Сэндберг и так называемая команда «М» (группа руководителей Facebook старшего звена, в которую входило около восьми человек) принялись за обсуждение системы оценки персонала компании. Встал естественный вопрос: какая шкала будет самой эффективной? Имея дело с разными критериями оценки по своей работе в Google, Сэндберг взяла слово: «Наиболее оптимальны пятибалльные системы оценки, где есть два высших балла, два низших и один средний». Кто-то поинтересовался, почему. «Три балла слишком мало для полноценной оценки, а семь – слишком много. Шесть не подходит по той причине, что это четное число. Средний балл необходим в качестве связующего звена между низшими и высшими баллами. Именно поэтому пятибалльная система понятна и доступна каждому», – пояснила она. Вскоре встреча завершилась. Цукерберг вышел из зала вместе с Сэндберг.
– Извини меня, – сказал Марк Цукерберг.
– За что? – удивилась она.
– Ну, я закатил глаза после твоих слов.
– Я даже не заметила.
– Я понимаю, – сказал Цукерберг, – но это я привел тебя в компанию и должен поддержать тебя и продемонстрировать, что верю в тебя. Поэтому мне не сто́ит закатывать глаза.
Шерил поразило, что Цукерберг извинился перед ней за такую мелочь. «Тогда я решила, что мы сработаемся», – вспоминает Сэндберг. На этом обоюдные сомнения друг в друге полностью развеялись. Несколько раз в неделю Сэндберг и Цукерберг встречались тет-а-тет. А по пятницам регулярно оценивали работу друг друга, проделанную за неделю. Об этом они договорились сразу же, как только Шерил перешла в Facebook.
Сэндберг удалось вывести компанию на новый, более качественный уровень развития, особенно по части рекламной деятельности. Ее опыт в этой области был просто бесценен, и она отлично сознавала весь потенциал рекламы в Интернете, здесь ей не было равных. Несмотря на сделку с Microsoft и запуск рекламной службы, в Facebook сохранялось к рекламе двойственное отношение, что мешало компании превратиться в настоящего гиганта бизнеса. Эта двойственность прежде всего исходила от ее генерального директора, который во главу угла ставил интересы пользователей и вопросы развития продукта. Так что Шерил Сэндберг предстояло проделать огромную работу.
Глава 13
Получение прибыли
Каким бизнесом мы занимаемся?
Сайт Facebook стал очень популярен. Но как извлечь из этого выгоду и при этом иметь еще и стабильный доход? Когда Шерил Сэндберг пришла в компанию, даже у ее руководства были на удивление противоречивые мнения по этому поводу. Цукерберг вряд ли мог бы предложить что-то стоящее, поскольку материальная сторона дела его всегда мало интересовала. Однако Сэндберг, исповедовавшая применение стандартных методов управления бизнесом, стремилась добиться единодушия руководства Facebook в этом вопросе. Она пришла в компанию, чтобы превратить ее в настоящий магнит для рекламодателей. Для этого требовалась слаженная работа всех ее подчиненных и коллег по команде «М». Сэндберг была абсолютно уверена, что страницы сайта Facebook — одна из самых привлекательных площадок в истории рекламного бизнеса.
Вопрос прибыльности был отнюдь не академическим: компания Facebook действительно нуждалась в деньгах. Полученные от Microsoft, Ли Ка-шинга и братьев Самвер 375 миллионов долларов расходовались гораздо быстрее, чем хотелось бы. Некоторые союзники Цукерберга в руководстве Facebook считали, что следовало согласиться на более низкую оценку стоимости компании, ведь это позволило бы Facebook получить большее финансирование и значительно повысило бы заинтересованность инвесторов в приобретении акций. Штат компании быстро разрастался и к тому моменту составлял около пятисот человек. Facebook устанавливала сотни дополнительных серверов в центрах обработки данных, число которых вскоре пришлось увеличить за счет расположенных за пределами Соединенных Штатов, как диктовал международный спрос на услуги Facebook. Для сотрудников построили прекрасную столовую примерно в квартале от основного офисного комплекса, работали в ней перешедшие из Google повара. Там подавались, причем бесплатно, изысканные блюда. Планировался переезд из двенадцати зданий в центре Пало-Альто, где размещался персонал компании, в новое большое помещение.
