Анна Разумовская - Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
К целям предъявляются определенные требования. Они должны быть реальными, но напряженными, измеряемыми и согласованными (не противоречащими друг другу). Для определения целей и проверки их на адекватность удобна широко известная концепция SMART (см. главу 7):
Specific – конкретность – можно ли объективно оценить степень достижения цели;
Manageable – управляемость – в какой степени достижение цели зависит от действий лиц и организаций, задействованных в процессе;
Achievable – достижимость – имеет ли компания возможность достичь цели при разумном усердии (реальны ли цели в принципе);
Resourced – обеспеченность ресурсами – достаточно ли у компании ресурсов для достижения целей (сможем ли);
Time-bounded – согласованность по времени – есть ли понимание момента времени, к которому может быть достигнута поставленная цель.
Таким образом, постановка цели – это мысленное, виртуальное моделирование возможных результатов деятельности, направленных на устранение реального несоответствия между желаемой и имеющейся в наличии ситуациями.
Целеполагание – «надфизиологическое различие… сознания как выражения способности тесной увязки действия и результата» [46].
В соответствии с концепцией SMART неправильно говорить: «Моя цель – получить прибыль». Но для специалиста в области стратегического менеджмента она пригодна в качестве цели высшего уровня, тем более что высшее руководство зачастую формулирует цели в настолько общем виде. Примем это как данность. Но задача специалиста – конкретизировать эту цель по всем компонентам SMART.
Рассмотрим ее на простейшем примере старушки-«предпринимательницы». Предположим, она ставит себе целью получить прибыль за счет продажи укропа, который собирается вырастить у себя на подоконнике. Итак… S – степень достижения цели оценивается по разности между полученной от продажи суммой денег и затратами на выращивание укропа (покупка ящика, земли, семян), а также прочими накладными расходами (какими бы они ни были). Если полученная разность будет положительной – цель достигнута. Это объективно.
M – в процессе задействована только старушка. Она является и производителем, и системой распространения, и финансовым менеджером. Таким образом, процесс является полностью управляемым (маловероятные случаи с раздвоением сознания мы исключаем из рассмотрения).
A – вероятность планируемого события мы с уверенностью можем оценить как достаточно высокую на основании имеющихся прецедентов (мы aприори располагаем информацией, что у других старушек это получалось без проблем). R – если у нашей предпринимательницы достаточно средств для покупки ящика, земли и семян, есть в распоряжении подоконник, на который можно этот ящик поставить, время, чтобы поливать укроп, и возможность оказаться возле станции метро – все в порядке.
T – здесь следует понимать, что «укропная сделка» должна произойти после того, как укроп вырастет до продажной кондиции, и до того, как укроп завянет. Это несколько ограничит амбиции старушки в плане объема продаж, определит возможные сроки получения прибыли, но не сделает цель недостижимой.
Мы видим, что поставленная старушкой цель удовлетворяет концепции SMART: она конкретна, управляема, достижима, обеспечена ресурсами и пониманием временных рамок. Все компоненты продуманы и приведены в соответствие друг с другом. Пожелаем успеха нашей героине! Она справилась с выбором цели.
Естественно, для компаний, работающих в рыночных условиях, все не так просто. Процессы здесь гораздо сложнее, ресурсы обширнее и разнообразнее, уровень неопределенности заметно выше. Фактически компании оказываются перед необходимостью разделять цели на уровни и подцели, формируя так называемое дерево целей.
Дерево целей отражает систему целей, реализация которых обеспечивает реализацию миссии. Фактически это структурирование будущего компании в виде системы взаимосвязанных целей (рис. 10.2). Дерево целей строится следующим образом:
• на каждом уровне совокупность целей должна быть достаточной для описания цели более высокого уровня;
• расчленение цели на подцели более низкого уровня производится только по одному признаку декомпозиции;
• каждая выделяемая цель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности – исполнителю, подразделению.
Рис. 10.2. Иерархия целей бизнеса компании
Средство – способ достижения, метод осуществления и воплощения целей или идеала. Обычно возникает вопрос адекватности целей и средств. К сожалению, действительность не всегда радует нас наличием этой адекватности.
Задачи – этапы, ступени на пути к цели. Фактически – ответы на вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели?» Основное отличие задач от целей любого уровня состоит в более высоком уровне конкретизации, то есть в обеспеченности конкретными действиями и сроками. Руководитель, зная цель, определяет задачу или задачи, после чего формулирует их для подчиненных. В соответствии с концепцией интерактивного стратегического менеджмента задачи также должны быть интерактивными (то есть подчиненные должны принимать участие в обсуждении при постановке задачи).
Рыночно ориентированное стратегическое управление – процесс создания и поддержания гибких связей между целями, возможностями и ресурсами организации, с одной стороны, и рыночными реалиями – с другой. Цель стратегического планирования – создание и реформирование бизнесов компании, направленное на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.
В соответствии с данным определением процесс установления целей преобразует стратегическое видение и курс развития компании в результаты, к которым необходимо стремиться.
Цели и стратегии их достижения тесно взаимосвязаны: корректировка одной из категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования и взаимного соответствия.
Обычно выделяют два вида ключевых результатов:
• имеющих отношение к финансовой деятельности;
• имеющих отношение к стратегической деятельности.
Достижение приемлемых финансовых результатов – насущная необходимость, иначе компания не выживет в условиях рынка.
Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.
Ошибки в установлении стратегических целей могут иметь масштабные негативные результаты. Наглядный пример последствий неправильно уста новленных целей в здравоохранении США приведен в книге [17].
Конкуренция в сфере здравоохранения в США зашла в тупик. Главной причиной сложившейся ситуации исследователи считают ценовую конкуренцию между учреждениями здравоохранения, а не стремление к повышению качества услуг. Это произошло в силу некоторых причин, основоположными среди которых являются неправильно установленные цели, ошибочные формы конкурентной борьбы, разрушение цепочки создания ценности для конечного потребителя и недостаток информации об альтернативных услугах. Улучшение ситуации, по мнению авторов, требует кардинальных изменений, некоторые из которых перечислены ниже:
наиболее конкурентной в сфере здравоохранения является стратегия концентрации на уникальных медицинских технологиях и специальном оборудовании, реализующаяся на региональных и национальных рынках;
снятие всяческих ограничений на выбор клиентом условий лечения как стимула для повышения ценности услуг и развития инноваций;
разработка прозрачных и простых процедур ценообразования и оплаты лечебных услуг;
развитие инфраструктуры предоставления альтернативной информации об учреждениях здравоохранения и качестве их услуг, а также разработка стандартов минимального набора предоставляемых услуг.
Понятно, что цели маленькой парикмахерской, расположенной в спальном районе города, и цели крупного сетевого центра красоты и здоровья, имеющего филиалы по всему городу, в целом будут различаться. Тем не менее некоторые из них могут совпадать по содержанию. Например, как для небольшой, так и для крупной компании в качестве целей можно установить:
• последовательное увеличение объемов продаж и прибыльности бизнеса;
• повышение эффективности управления компанией и ее подразделениями;
• увеличение ассортимента услуг с целью достижения бульшего сине-ргетического эффекта за счет повышения комплексности обслуживания и т. д.
С другой стороны, совершенно очевидно, что компании, входящие в группу лидеров местного рынка услуг, могут поставить перед собой такие це ли, как:
