Анна Разумовская - Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у дающих интервью собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем – наращивает бюрократические машины и ресурсные затраты. Рынок услуг в этом плане существенно не отличается от рынка в целом.
Более того, российский менеджмент, как нетрудно заметить даже непрофессионалу, находится в состоянии перенасыщения всевозможной терминологией. Это приводит зачастую к комическим ситуациям, а также к спекуляциям в корыстных целях. В качестве стратегий и стратегического анализа наивному руководителю, стесняющемуся своей некомпетентности в этой области, оборотистые «специалисты» легко продают всевозможную ерунду типа незатейливых рекламных ходов, медиапланов и т. п. Естественно, что когда обманутый руководитель дает впоследствии интервью о том, что он купил, он называет это «стратегиями», хотя на поверку стратегиями там и не пахнет.
Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой [32] эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные – в табл. 10.1).
Таблица 10.1
Эволюция систем управления [32] в мировой практике
1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.
Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множе ственным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.
Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге почему-то этим грешит строительный комплекс.
Печально, но очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.
В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.
2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода – составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.
Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки – показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой – необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.
Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».
Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап – фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.
3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.
Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.
В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.
Стоит особо отметить важность появления в компании на этом этапе структур и служб, ответственных за подобного рода анализ. Распространенная практика так называемого «экспертного» анализа уже не дает необходимых и адекватных результатов в силу того, что «экспертами» являются представители коммерческих направлений (продавцы, коммерсанты, контактный персонал всех уровней), чье представление о рынке несколько однобоко. Их оценка искажает результаты, снижая действенность метода.
Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подраз-деления-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.
Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы. Рынок услуг тем более не исключение…
4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу (Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:
• анализа и выбора стратегической позиции;
• оперативного управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.
