Анна Разумовская - Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Что касается филиалов класса VIP, рассматриваемых в нашем примере, то мы видим, что ситуация с ценообразованием не столь благополучна: наблюдаются выбросы как по типу А (см. рис. 9.6) – заниженные цены (недополученная прибыль), так и по типу С – завышенные цены. Следовательно, применительно к филиалам класса VIP показан анализ на предмет выявления мер по нормализации дифференцированных ценовых уровней.
Что же касается филиала класса ELITE, то его положение можно считать нормальным только в том случае, если оно обосновано местным рынком: отсутствуют предложения сопоставимой ценности и цены.
Политика ценообразования в филиалах сетевых сервисных компаний зависит от особенностей каждого из филиалов и должна быть ориентирована на оптимальную загрузку специалистов и производственных мощностей (завышенные цены будут вызывать простои в работе, а заниженные станут причиной больших очередей, увеличивая время ожидания, что снижает ценность предложения).
Первостепенная задача системы формирования спроса действующего филиала – обеспечение загрузки его производственных мощностей в соответствии с плановыми показателями. Основным показателем, характеризующим загрузку филиала, является число посещений клиентов в единицу времени, например в месяц. Более точный подход требует структурирования общего числа посещений по видам услуг для каждого рабочего места.
На основе статистических данных устанавливается количество потребителей, которые должны остаться в компании (филиале) для получения услуг, чтобы обеспечить запланированное количество посещений (или комплексных работ вне зависимости от того, где они производятся).
Планирование спроса на услуги, оказываемые в компании, преследует следующие цели:
• минимизации потерь потребителей, обратившихся в компанию за получением услуг;
• «удержания» первичных клиентов (формирование лояльности);
• максимизации выручки;
• регулирования загруженности компании/филиалов.
Для достижения поставленных целей реализована схема организации потоков потребителей, в которой предусмотрено использование принципов:
• «переполненного ведра»;
• «каскадного просеивания»;
• вертикальных и горизонтальных потоков (см. рис. 7.5).
Управление политикой ценообразования в действующих филиалах сервисная компания осуществляет через двухуровневую систему:
• управление стоимостью оказания комплексных услуг;
• управление изменением цен на услуги.
Реализация первого уровня продуктивна при использовании в ценообразовании «коэффициентов сложности» или «коридора» цен на оказываемые услуги и системы стимулирования спроса. Здесь основная задача компании состоит в максимальном раскрытии возможностей профильного специалиста как производителя, продавца и дистрибьютора своих услуг.
В современных условиях цены на услуги не могут устанавливаться без учета изменения ситуации с запросами и предпочтениями потребителей.
На рисунке 9.8 представлены данные о деятельности пяти действующих филиалов примерно одного уровня. Все показатели даны в безразмерном виде (значения показателей определены методом ранжирования относительно максимального в каждой группе).
Рис. 9.8. Сравнительный анализ филиалов по основным показателям
По оси абсцисс – средний уровень цен на услуги, причем за единицу принят уровень цен в самом «дорогом» филиале 6. Ценовые коэффициенты для сетевых структур могут рассчитываться от минимальной – базовой цены, как мы видели в табл. 9.3 (класс Standard), а также от максимальной; это вопрос выбора начала координат, кому как удобнее. По оси ординат – относительные показатели (за единицу приняты максимальные):
• Д – доход филиалов;
• Ки – коэффициент использования рабочего времени;
• П – количество посещений клиентов (или количество работ по специалистам);
• Кол – количество клиентов, оставшихся в филиале для получения услуг;
• Од – доля оставшихся для получения услуг после предварительных переговоров от числа тех, с кем были достигнуты договоренности о встрече;
• т, о – доли «технических» и «общих» работ в совокупном доходе филиалов.
Сравнительный анализ показателей в сочетании с комплексным подходом позволяет произвести предварительную оценку правильности выбора уровня цен.
Очевидно, что наиболее благоприятная ситуация наблюдается в филиалах 3 и 4, уровень цен которых представляется оптимальным. В то же время руководителям филиалов 1 и 2 можно рекомендовать повысить цены до определенного уровня, так как резервы (Фф, Од и П) достаточно велики. Так, коэффициент использования рабочего времени (Ки) находится на уровне 80 %, что является достаточно хорошим показателем.
Обратная картина наблюдается в филиале 5. Чрезмерное повышение цен на работы в этом филиале привело к «падению» основных показателей. И хотя его доход еще находится на приемлемом уровне, хорошо заметно, что резервы уже исчерпаны. Особенно критично для филиала 5 резко сократившееся количество клиентов, остающихся в компании после первичного обсуждения предложения, что может привести к печальным последствиям уже в ближайшие месяцы (филиал не обеспечивает себя работой, а тратит время и деньги на «пустые» контакты и переговоры). Данные исследования позволили рекомендовать (после анализа издержек!) руководителю филиала 5 незначительное снижение цен и конкретные изменения в политике продвижения.
Таким образом, научно обоснованный подход к установлению цен на услуги требует комплексности, управленческого и бухгалтерского учета, позволяющих оценить переменные и постоянные издержки организации, развития оптимальной инфраструктуры службы маркетинга.
В рыночных условиях, когда эффективное функционирование коммерческой организации обеспечивается благодаря взаимодействию спроса, предложения и цены, ценообразование рассматривается как один из важнейших элементов маркетинговой деятельности, не только обеспечивающий продвижение услуг, но и в определенной степени влияющий на имидж сервисной компании.
9.5. Управление ценами
Одной из задач оперативного управления маркетингом в сервисной компании является своевременная корректировка прайс-листа (цен на услуги).
Прайс-лист (прейскурант) – систематизированный сборник цен (тарифов) по группам и видам товаров и услуг.
Особенно этот вопрос актуален для сетевых сервисных компаний, филиалы/представительства которых работают в разных условиях, ценовых группах и т. д.
В целях эффективного управления процессом выполнения ценовых корректировок, производимых на основании исходных данных, о которых мы говорили выше, целесообразна разработка в компании специального документа, регламентирующего процедуру внесения изменений в прайс-листы подразделений и филиалов, предоставляющих услуги.
Основные разделы регламентирующего документа по внесению изменений в прайс-лист. Предлагаемая схема разработана для организационной структуры, которая включает службу маркетинга, представленную в главе 5.
Изменения цен на услуги в действующем прайс-листе осуществляется при возникновении следующих условий (рис. 9.9):
• изменение содержания или количества услуг. Внесение корректировок производят при внедрении новых технологий, изменении ассортимента предоставляемых услуг, формулировки процедуры, действующего законодательства;
• изменение цен на услуги. Внесение корректировок производят при возникновении условий необходимости изменения цены.
Изменения цен на услуги могут быть плановыми и внеплановыми:
• плановые изменения закладываются в годовой финансовый план и производятся не чаще одного раза в квартал;
• внеплановые изменения производятся исходя из ситуации, с соблюдением алгоритмов действия ответственных лиц.
В документе должны быть определены:
• ответственный за процесс внесения изменений в действующий прайс-лист («владелец» процесса);
• должностные лица, имеющие право подачи предложений по внесению изменений в действующий прайс-лист;
• должностные лица, с которыми согласуется внесение изменений в действующий прайс-лист;
• алгоритм (процесс) внесения изменений в действующий прайс-лист.
Идеальным вариантом является интеграция процедуры в действующую корпоративную информационную систему с обеспечением репликации действий должностных лиц, вовлеченных в процесс корректировки цен.
Описание процесса внесения изменений в действующий прайс-лист. Предложения по внесению изменений в действующий прайс-лист подаются на
Рис. 9.9. Схема процесса корректировки цен на услуги
имя «владельца» процесса (например, руководителя сбытового подразделения) в соответствии с принятой формой, в которой предусмотрены графы для заполнения:
