Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
В ответ на просьбу о дополнительном снижении цены следует выяснить — что Компания получит взамен и торговаться (попросить сделать оплату сразу за полгода, предоставить дополнительные витринные пространства для продукции Компании, включить в номенклатуру заказа неходовые или рискованные позиции (например, только что появившийся и еще «нераскрученный» препарат). Только соблюдение принципа «ты-мне, я-тебе» сделает сотрудничество взаимовыгодным и конструктивным.
— Конфиденциальность. Следует помнить, что в условиях современной выраженной конкурентной борьбы каждая удачная стратегическая или тактическая находка немедленно будет копироваться вашими противниками. Это относится не только к удачным экземплярам визуальной поддержки (т. н. POS), но и к условиям и способам продажи и продвижения продукции Компании. Рано или поздно все тайное становится явным, но чем дольше ваше USP будет тайным, чем больше вы сможете использовать свое найденное конкурентное преимущество — тем больше будет полученная Компанией прибыль и выше ее репутация. Как бы ни хотелось поделиться с окружающими своими успехами — следует помнить о коммерческой тайне. Другой важной причиной соблюдения конфиденциальности отношений между Компанией и ее клиентами (особенно это относится к т. н. Opinion Leaders (OL) — персоналиям, которые в силу своего служебного положения или же личного авторитета способны пролоббировать интересы
Компании) является нежелание подавляющего их большинства демонстрировать свою ангажированность или прослыть «продажными» среди своих коллег. Поэтому любая, не только коммерческая информация (условия договоров, контрактов), но и личная информация, полученная от собеседников во время как формальных, так и неформальных встреч, должна быть «тайной за семью печатями» для всех окружающих, включая и персонал Компании, в силу своих служебных обязанностей не вовлеченный в работу
/общение с этим контингентом клиентуры.
Только при условии, что все сказанное в беседе клиента (или же OL) с представителем
Компании останется строго между ними, первые будут чувствовать себя комфортно и безопасно — что и является базисом для дальнейших плодотворных контактов.
Упомянутая выше проактивность действий в развитии стратегического партнерства подразумевает постоянный анализ складывающихся с клиентом отношений и ситуации на рынке, когда возможные осложнения заранее предусматриваются и определяется способ реагирования на них. Это можно проиллюстрировать ситуацией, когда в работе представителя с клиентурой постоянно возникает один и тот же вопрос: например, об оптической (видимой) высокой стоимости товара. Профессионально работающий сотрудник Компании заранее подготовит экономическое обоснование, в котором будет показана высокая стоимостная эффективность своего товара vs конкурентов (например, демонстрация сокращения времени пребывания пациента в стационаре при применении более дорогого, но зато и более эффективного препарата), и предоставит его, не дожидаясь возражений со стороны клиента, с которым ведет переговоры. Другим примером может служить заранее подготовленный график проведения рекламных компаний в поддержку товара Компании (список СМИ, даты проведения и т. п.), который может быть продемонстрирован во время переговоров, не дожидаясь соответствующего вопроса контрпартнера — это же гарантия спроса! Постоянный сбор и анализ любой информации (а ненужной информации в бизнесе не бывает) и позволяет действовать проактивно, тем самым не только повышая безопасность вложенных Компанией финансов, но и производя весьма благоприятное впечатление на клиентов, ощущающих свою значимость для Компании и ее заботу о них.
В то же время следует остановиться и на защитных (ресурсосберегающих) стратегиях взаимодействия с клиентом, в случае средней и слабой позиции Компании при средней и слабой его привлекательности. Для этого, после анализа причин малой привлекательности клиента и стоимости повышения привлекательности Компании, может быть принято решение о необходимости снижения расходов. Одним из способов подобного снижения является возможность введения т. н. «прямого маркетинга» — ситуации, при которой все расходы на продвижение товара Компании (реклама, работа представителей, проведение специальных мероприятий) возлагаются непосредственно на клиента. Нередко прямой маркетинг вводится в отношении товара, приносящего минимальную прибыль из-за того, что жизненный цикл препарата подходит к концу (т. н. «собаки»), а Компания не заинтересована в его продлении. Примером может служить хорошо раскрученный в прошлом товар, на место которого в портфель Компании приходит новый, более эффективный препарат того же класса. Во избежание «каннибализма» Компания делегирует права на продвижение (и основную часть прибыли) своим партнерам — обычно это специализированние аутсорсинговые компании («Промофарм», «Конвент Фарма», «Интерфарма» и проч. Одновременно с этим экономятся ресурсы из маркетингового бюджета.
Другим способом замораживания расходов Компании является снижение интенсивности контактов с малопривлекательным в настоящее время клиентом.
Это вовсе не означает полного отказа от сотрудничества с данным клиентом, однако, в силу его малой финансовой привлекательности, частота визитов может снижаться до возможного минимума или же визиты могут заменяться телефонными звонками или электронными посланиями (еще раз хочу напомнить, что каждый визит представителя к клиенту в фармацевтическом бизнесе весьма недешев — поэтому, сокращая число и интенсивность контактов, мы, в первую очередь, экономим вполне реальные средства).
Иногда все же приходится признавать свои ошибки как в изначальной оценке привлекательности и перспективности своего партнера, так и в анализе и оценке происходящих с ним изменений. Единственным полезным для бизнеса действием в подобных случаях является признание своей ответственности за неверную или же несвоевременную оценку и, как вывод из этого — постановка вопроса о целесообразности дальнейшей работы с тем или иным дистрибьютором, аптечной сетью, стационаром или же иным клиентом. В ряде случаев, как бы с моральной точки зрения ни трудно было принять подобное решение (особенно с клиентами четвертого класса — т. е. бывшими первоклассными партнерами), тем не менее, от услуг таких партнеров следует отказаться во имя благополучия самой Компании — коммерческая и благотворительная деятельность в данном случае несовместимы.
Еще одним ресурсосберегающим средством является минимизация затрат на сервис для малопривлекательного клиента или же для клиента, которому при этом и Компания кажется также малопривлекательной. Под сервисом для клиента понимается достаточно широкий спектр услуг — от постоянного бесплатного снабжения свежей литературой или другими информационными данными, до проведения за счет Компании обучения персонала или же клиентов партнера, равно как и перераспределение части рабочего времени персонала Компании в пользу своего партнера (например, представители
Компании проводят презентации среди врачей и работников аптек, рекламируя услуги определенного дистрибьютора; представители Компании собирают в аптеках отчеты о продажах для дистрибьютора). Все подобные действия не только затратные сами по себе — они требуют затрат и немалого рабочего времени сотрудников Компании — а это уже больше, чем просто деньги. Поэтому, оптимизируя расходы по работе с малопривлекательным клиентом, следует определить, что именно из предоставляемых
Компанией услуг необходимо оставить, а что можно исключить: чем более дорогостоящим является проект сервиса для клиента, тем скорее должен быть решен вопрос о целесообразности его дальнейшего применения. Еще раз хочу отметить, что принятие решения о минимизации затрат в отношении сервиса для определенного клиента вовсе не означает немедленного прекращения всякой работы с ним — это означает лишь необходимость сесть и просчитать — без чего именно мы в данный момент можем и обойтись?
Помимо минимизации затрат на сервис, для малопривлекательных или же малоперспективных, в силу тех или иных обстоятельств, клиентов следует обдумать и другие варианты снижения расходов Компании: например, сокращение участия в маркетинговых расходах путем отказа от проведения акций по стимуляции потребительского спроса в аптеках, сокращения количества выдаваемых клиенту рекламных и прочих информационных материалов, отказа от мотивационных поездок с персоналом клиента. Также возможно пересмотреть систему скидок, отсрочек и бонусов для данного клиента — все это приводит к экономии средств и возможности их перераспределения в пользу клиентов с высокой и средней привлекательностью.
