Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
— основной вид деятельности — предпочтение отдается компаниям, основная деятельность которых подразумевает работу на том же рынке, что и ваша. Нередко неудачи в работе с подобными партнерами обуславливаются дилетантством и непониманием специфики данного рынка (Пример — компания, основной вид деятельности которой — казино и рестораны, решает заняться и фармацевтическим бизнесом). Дополнительным риском является возможность нарваться на структуру, просто занимающуюся отмыванием денег для основного бизнеса;
— самостоятельность Компании — не является ли данное предприятие частью другого, более крупного, занимающегося совершенно другим видом деятельности? — процесс принятия решений — как именно и где они принимаются? Насколько долог этот процесс? К примеру, для филиала иностранной Компании, штаб-квартира которой находится где-нибудь в Лозанне, этот процесс может быть довольно длительным чисто по техническим причинам (перевод денег, коммуникация через факс и т. п.);
— лица, принимающие решения — нередка ситуация, когда во главе компании стоит зиц-председатель Фунт, а все кардинальные решения принимаются совсем другими лицами (иногда находящимися и в другом городе), нередко не имеющими громких официальных должностей. Все это, конечно, затрудняет работу и делает ее более рискованной;
— лица, способные влиять на принятие решений — необходимо посмотреть на окружение руководства потенциального клиента, оценить стоимость затрат, необходимых для привлечения этих лиц на свою сторону (это может быть специалист с большим опытом работы, не занимающий ключевой позиции в структуре компании — т. н. неформальный opinion leader, т. е. человек, способный влиять на мнение коллектива);
— основные конкуренты — сколько их, какова позиция потенциального клиента в конкурентной борьбе, в чем его сильные и слабые стороны, на которых можно будет сыграть в дальнейших контактах;
— структура дистрибьюции — наличие собственной или арендованной розничной сети, складов, способы доставки товара и т. п.).
После получения максимально возможной информации по вышеперечисленным пунктам и, сузив круг потенциальных клиентов, можно переходить к первичным контактам (визитам, телефонным звонкам, рассылке коммерческих предложений).
После выполнения первичных визитов или первых поставок вы должны быть готовы дополнить уже имеющуюся информацию ответами на следующие вопросы:
— каковы основные рынки данного клиента (т. е. соответствуют ли они вашим целям и задачам?). К примеру, если клиент занимается поставкой дорогих противораковых препаратов в стационары, то шансы на прибыльную работу с ним в области недорогих безрецептурных препаратов для аптек минимальны;
— структура Компании, наличие и размещение ее филиалов и представительств — этот показатель будет определять степень территориального покрытия для вашего товара. Предпочтение отдается компаниям с развитой дилерской или филиальной сетью, расположенной в крупных, приоритетных для вас городах, из которых товар может быть доставлен в прилегающие регионы, в которых еще не имеется собственных представительств;
— приоритетные в данный момент направления работы;
— наличие планов дальнейшего развития — любой клиент становится гораздо интереснее тогда, когда он имеет специфические, реалистичные и определенные во времени планы, направленные на расширение своего бизнеса — что дает и нам шанс расширения своей деятельности в данном регионе;
— брэнды (торговые марки), которые не закупает сейчас, но мог бы закупать в будущем — чем выше инновативность клиента, тем он привлекательнее;
— история сотрудничества с нашей Компанией — несомненно, этот анамнез должен быть позитивным. Если задержки платежей со стороны клиента, невыполнение им достигнутых договоренностей, ущерб имиджу Компании в глазах потребителей становятся регулярными, необходимо поставить вопрос о смене партнера или пересмотре условий работы с ним;
— тип рынка, на котором работает клиент — этот рынок может быть развивающимся; (новые технологии или услуги), стабильном или же приходящим в упадок (устаревшие или же несоответствующие экономической ситуации товары). Определение типа рынка необходимо для оценки риска инвестиций и уровня сотрудничества в будущем;
— в чем для клиента выгода работы с нами? Четкое понимание этого необходимо для определения стратегии и построения тактики работы с данным клиентом. Оптимальная ценовая политика, гибкие условия скидок, удобная доставка, бесплатный дополнительный сервис, возможность экономии на маркетинговых расходах — все это может быть нашим USP (Unique Selling Point — уникальное свойство при продаже) — т. е. то основное, что отличает наши предложения от таковых у конкурентов. USP должен присутствовать в работе с каждым клиентом — его наличие обуславливает взаимозависимость партнеров и ставит барьер перед конкурентами. Именно поэтому необходимо ясно себе представлять — что именно является нашим USP для данного конкретного клиента? — наши сильные и слабые стороны в работе с данным клиентом по сравнению с конкурентами: помимо определения USP, нужно заранее просчитать возможные возражения со стороны клиента, компенсировать имеющиеся слабые стороны дополнительными преимуществами, которые дает работа с нашим товаром и нашими условиями. Это необходимо для успешного ведения переговоров во время визитов к клиентам, а также при реакции на действия конкурентов («Действительно, товар недешев, но зато только мы можем предложить вам бесплатную доставку и проведение конкурса среди розничных точек»).
При необходимости выбора дистрибьютора своего товара рекомендуется также иметь четкие ответы относительно его деятельности на следующие вопросы: общие объемы продаж; число постоянных клиентов; количество поставщиков (производителей), их уровень и репутацию на рынке; наличие и размеры складских помещений, их оборудованность под определенный тип товара (медикаменты, пищевые продукты и т. п.); количество и размеры филиалов, их самостоятельность в принятии решений; доля конечных потребителей товара — т. е. идет ли сбыт непосредственно потребителям (присутствует собственная розничная сеть) или же товар перепродается более мелким дилерам.
Следует помнить, что для системы дистибьюции предъявляются определенные требования, нуждающиеся в безусловном выполнении:
— стабильность поставок товара. Нарушение этого ведет не только к финансовым потерям для производителя, но и к немалому урону имиджа в глазах конечного потребителя;
— небольшие складские остатки. Это условие позволяет избегать затоваривания, потери или возврата товара. Также служит показателем компетентности партнера в вопросах планирования и ориентации на рынке;
— наличие достаточного запаса товара на складе во избежание провалов в поставках в розничную сеть или более мелким дилерам;
— наличие транспортных возможностей, т. е. доставки товара более мелким клиентам.
В условиях острой конкурентной борьбы возможность удобного получения товара нередко является одном из ключевых факторов выбора поставщика — например, до недавнего времени в Москве доставка медикаментов от дистрибьютеров в аптеки осуществлялась только с понедельника по пятницу. В субботу аптеки были вынуждены задействовать для этого свой транспорт, который не всегда был в наличии.
Одна из компаний-дистрибьюторов объявила о бесплатной доставке товара и по субботам (USP!), что немедленно привело к притоку клиентов и перераспределению рыночных позиций среди остальных дистрибьюторов;
— автоматизация системы учета. Является весьма важным требованием в условиях крупных складских помещений и наличия большого товарного ассортимента для создания более удобной и гибкой системы обработки заказов;
— аккуратное ведение документации и ее доступность. Выполнение этого требования делает для производителя-поставщика ситуацию более прозрачной, позволяет быстро реагировать на изменение ситуации на рынке и управление инвестициями;
— доступность информации об уходе товара, размерах складских остатков позволяет также оценить эффективность проводимой маркетинговой политики и, при необходимости, вносить в нее соответствующие изменения
Оценивая деятельность дистрибьютора, необходимо также проанализировать все позиции товара Компании из его прайс-листа (отпускная цена, % наценки, соответствие условиям договоренности в этом вопросе), выяснить — сколько единиц товара (упаковок) было закуплено, как финансировались закупки (задержки оплаты) и на какую сумму был закуплен товар определенных линий.
Итак, наличие полной и достоверной информации о потенциальном или уже действующем клиенте является основой планирования работы медицинского представителя с ним, расчета необходимых ему средств и времени. Тем не менее, любая работа с клиентом не сможет быть эффективной, если представитель Компании не знает:
