Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
— характеристик и преимуществ своего товара или услуги — необходимо не простое механическое перечисление свойств товара, но демонстрация его значимости для конкретного клиента, как именно этот товар способен решить проблемы последнего.
Именно для этого применяется т. н. FAB-система (Feature — характеристика товара: его свойства, состав, упаковка, цвет и т. п., Advance— выгода, которую получает клиент при приобретении товара, Benefit— преимущество, которое дает товар по сравнению с имеющимися на рынке аналогами). Например: «Мы готовы взять на себя расходы по проведению рекламной компании нового брэнда — следовательно, это позволит вам сэкономить на расходах и, как результат — повысить прибыль». Этот метод носит название «Конверсия» — от лат. conversio (превращаю). Есть прекрасное выражение: «Не продавайте мне товар — продайте мне приятные ощущения и решения моих проблем!» Владение сотрудником Компании этим методом существенно повысит эффективность его общения с клиентами за счет убедительности сказанного;
— структуру своей Компании — представитель должен четко представлять — какой отдел его Компании чем конкретно занимается. Это позволит ему при необходимости адресовать клиента именно туда, куда надо последнему и избежать нареканий из-за якобы имеющейся неразберихи. Например — по вопросам проведения акций в розничных точках клиента адресуют в отдел логистики, оттуда — в коммерческий отдел и т. д. Это, в первую очередь, губительно сказывается на имидже Компании и, как следствие, на имидже самого медицинского представителя;
— процедуру и условия закупок: четкое знание условий продаж и поставки товара обеспечивает конструктивность переговоров, экономит время (недопустимо —
«Извините, я узнаю поточнее как мы обычно поставляем товар и завтра зайду снова»), повышает имидж Компании и ее сотрудника;
— приоритеты и стратегию Компании- необходимость подобных знаний позволит предлагать клиентам именно то, на что Компания сегодня делает ставку, что является приоритетным в продвижении, на что выделен соответствующий бюджет;
— ценовую политику Компании- это позволит предложить правильную цену тому или иному клиенту в зависимости от условий планируемой сделки. Как правило, имеются определенные ценовые рамки, включение в которые должно быть четко заранее оговорено. На это может влиять размер закупки, номенклатура заказа, заранее определенные руководством Компании договоренности. При малейшем сомнении рекомендуется взять в переговорах тайм-аут для уточнения цены с вышестоящим руководством, ибо цена продаваемого товара во многом определяет прибыль
Компании;
— систему отчетности клиента: обязательно договориться о времени и способах контроля за движением товара (снятие складских остатков в конце месяца, еженедельный контроль за розничными остатками и т. п.). Это необходимо для анализа ситуации на рынке в целом и внутри компании-клиента, в частности.
Таким образом, сбор и динамический анализ информации о потенциальных или же имеющимся клиентах, является отправной точкой, определяющей успешность работы коммерческого представителя Компании в выделенном ему регионе.
Итак, информация о клиенте собрана — он признан соответствующим нашими требованиям и возникает необходимость а планировании определенного объема продаж. Как правило, применяются три, различных по своей сути, вида планирования продаж. Первый — т. н. «менеджмент надежды»: этот вид планирования основан на постоянной подстраховке, планировании «с запасом». К примеру: штаб-квартира спустила на территорию, разделенную на 4 региона, годовой план продаж, равный
1 000 000 долларов (стало быть, на каждый регион приходилось бы по 250 000).
Однако, в местном представительстве, желая подстраховаться на случай непредвиденных обстоятельств, увеличивают общий план для регионов еще на 250
000. В каждом регионе работает по 4 представителя, которым, в свою очередь, на всякий случай также несколько увеличивают уже имеющийся увеличенный план. В результате — в конце года общий план выполняется (и даже перевыполняется), однако, личные планы представителей остаются невыполненными, что лишает их вознаграждения по итогам года, а все лавры достаются высшему руководству.
Порочность данного вида продаж в отсутствии четкого представления о потенциале своей территории, демотивации сотрудников и, как результат — в выраженной текучке кадров, что ведет к снижению квалификации персонала и потере продаж.
Второй — т. н. «менеджмент страха»: основным стимулом к работе является жесткий приказ руководства — «Иди и делай!» под угрозой наказания (лишение премии, увольнение). Планируемые цифры нередко являются результатом интуиции руководителя, завышенной его самооценки. Результат — также демотивация сотрудников, на местах осознающих нереалистичность поставленных задач, но не спорящих с авторитарным руководителем.
Третий — менеджмент, основанный на тщательном анализе клиентов. Именно этот вид планирования, принимающий во внимание весь объем собранной о клиентах информации в сочетании со всесторонней оценкой рынка (экономической, социальной, культурологической, демографической и т. п.), дает возможность формулировать представителю специфические, измеряемые и реалистичные цели и задачи.
В планировании продаж необходимо принимать во внимание 2 вида факторов, способных оказывать влияние на конечный результат работы Компании: факторы внешние и внутренние. Внешние — это показатели, характеризующие общую ситуацию в регионе — т. н. STEP-факторы (social, technological, economical, population) — социально-экономические(доход на душу населения, налоговая политика), технологические (уровень компьютеризации, типы путей сообщения и т. п.) и популяционные (демография, социография, психография). К внешним факторам можно отнести и сезонность, географическое расположение региона, наличие форсмажорных обстоятельств, активность конкурентов.
Внутренние факторы также подразделяются на два вида — контролируемые самим представителем и факторы, контролируемые руководством Компании. К первым относятся: знание местного рынка, конкурентов, обладание навыками продаж и коммуникаций, умение работать с местными Opinion Leaders (OL) — людьми, способными повлиять на решение о закупке или на результаты продвижения товара
Компании. В западной литературе эти факторы обозначаются аббревиатурой MAT (motivation, ability, training) — т. е. самомотивация сотрудника, его способность к выполнению данной работы и степень его обученности навыкам этой работы. Ко вторым факторам, оказывающим влияние на результат, можно отнести показатели, контролируемые руководством Компании: общий план продаж, ценовая и ассортиментная политика, заданный к завоеванию % рынка, стратегия продаж, цифры установленного бюджета.
В связи с наличием этих двух видов факторов, для представителя желательно помнить молитву св. Франциска Ассисского, католического святого средневековья, которая гласит:
«… Господи, дай мне терпение принять то, что нельзя изменить. Дай же мне мужество изменить то, что я могу изменить. Но самое главное, Господи, дай мне мудрость, чтобы понять разницу…»
Как правило, мы не в состоянии изменить внешние факторы или же факторы, контролируемые руководством Компании — поэтому менять мы можем только MATфакторы, т. е. себя и свое отношение к делу. Эта молитва имеет и чисто практическое значение — в работе с клиентом необходимо четко представлять себе предел своих полномочий и не бояться прямо говорить клиенту о том, что вы можете изменить, а что — не в вашей компетенции.
Совершенно очевидно, что работая с определенным количеством клиентов, невозможно всем им предоставлять одинаковые условия и тратить поровну между ними свои временные и бюджетные средства — т. е. необходимо выставление приоритетов на основе тех или иных критериев отбора. В связи с этим небесполезно знать структуру типичного жизненного цикла клиента, его зависимость от времени.
Как и большинство динамических процессов, процесс жизненного цикла клиента можно разделить на несколько этапов: созревание (1), достижение пика (2), спад и «умирание» (3).
1 2 3
Время
В процессе созревания происходят интенсивные контакты с клиентом, увеличивается объем и частота заказа до тех пор, пока эти показатели не достигают своего пика.
После чего в определенный промежуток времени объем продаж стабилизируется, в продажах наступает «плато». Однако, спустя какое-то время, объем закупок начинает снижаться, т. е. наступает решающий момент для определения, будем ли мы помогать этому клиенту выжить, предоставляя ему дополнительные скидки и льготы, или же дадим ему спокойно дойти до стадии «умирания»? Первым «звонком» того, что необходимо повышенное внимание к клиенту, является остановка роста продаж.
