Эми Брэнн - Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность
Сосредоточившись на времени, вы можете упустить из виду многие важные детали, и встреча окажется малоэффективной. К сожалению, при наихудшем стечении обстоятельств это может принести больше вреда, чем пользы, или, по крайней мере, потребуется другая встреча, чтобы исправить положение.
Бен должен выделить на решение вопросов такого рода столько времени, сколько потребуется. Его ожидания должны быть в большей степени сосредоточены на том, чем он может помочь Джейн, как он решит ее вопросы и чего он рассчитывает достичь по итогам встречи. Если это займет 20 минут, тогда неожиданно освободившееся время он может использовать для разбора разных внеплановых задач (входящих в отдельный список наподобие перечня занятий на случай дождливого дня, составляемого для детей). Если это займет 60 минут – он может порадоваться, что потратил время не зря, а помог-таки Джейн чем мог.
Сила контроля
Есть вещи, которые располагают человека к мотивации, в их числе – чувство контроля над тем, что вы делаете.
КРЫСЫ-НАРКОМАНЫ
Стивен Дворкин, профессор психологии из Университета Северной Каролины, провел знаменитый эксперимент с двумя крысами. Первая крыса имела возможность самостоятельно вводить себе дозу кокаина, нажимая на рычаг. Через какое-то время она умерла от голода и недосыпания. Второй крысе просто вводили кокаин в такой же дозировке и с такой же частотой, какую выбирала для себя первая крыса. Вторая умерла намного раньше.
Опыты показывают, что чувство контроля и самостоятельности имеет большое значение. Во многих организациях человеку трудно быть на 100 процентов самостоятельным, но для получения пользы в этом нет необходимости. Всегда можно найти всякие мелкие вопросы, подпитывающие в человеке чувство самостоятельности. Однако речь обязательно должна идти о каких-то реальных, а не надуманных проблемах, потому что себя не обманешь. Предоставляя больше самостоятельности своим сотрудникам, компании могут выиграть гораздо больше, чем думают. Например, можно предоставить работникам право принимать решения в следующих вопросах.
• Самим выбирать, когда устраивать перерыв на чай и чем заниматься во время него. (Во многих компаниях служащим даже это не дозволено.)
• Самим выбирать, в какой одежде приходить на работу. Например, если вашему подчиненному предстоит встреча с клиентом, пусть он сам решит, во что ему одеться (разумеется, в пределах разумного).
• Работать над проектами, демонстрирующими социальную ответственность компании (в идеале – выбирая команду, в которой они хотят заниматься этим, и форму отчетности).
• Самим составлять для себя график отработки, если есть желание взять отгул.
Многие компании предоставляют своим работникам больше автономии. В 3М некоторым служащим позволяется 15 процентов рабочего времени тратить так, как им заблагорассудится. Именно в эти «свободные» часы были придуманы самоклеящиеся записки Post-It. Только представьте, какую выгоду упустила бы компания, если бы не это. Компания «Google» тоже позволяет своим инженерным командам тратить 20 процентов рабочего времени на то, что они сами считают нужным. В организации утверждают, что именно около 50 процентов успешных продуктов компании родились именно в такое свободное время.
Сила определенности
В главе 13 мы рассмотрим основные компоненты успешного лидерства с точки зрения процессов, протекающих в мозге. Мы разберемся в базовых потребностях мозга лидера и его последователей. Одной из них является потребность в определенности. Стюарт поднимает этот вопрос в разговоре с Беном именно сейчас, потому что в своей роли лидера по отношению к Джейн он может значительно облегчить стоящие перед ним и ней задачи, если поймет, в чем сила определенности.
Давайте мысленно вернемся на несколько тысячелетий назад. Еду вам приходится добывать охотой, а в части обеспечения безопасности – полагаться на других членов своего племени. Если вы рассоритесь с ними, – вас прогонят из племени, и для вас это почти верная смерть. Жить, не зная, когда тебе доведется поесть в следующий раз, – это очень опасная ситуация, чреватая скорой смертью. Когда ты не знаешь, какие ягоды съедобны, а какие ядовиты, – это тоже опасно для жизни. Таким образом, неопределенность угрожает самому факту вашего выживания.
Мозг в условиях неопределенности всеми силами старается восстановить определенность. Когда Джейн не знает, о чем думает Бен, она испытывает дискомфорт. Когда она тревожится, что он плохо думает о ней, это состояние становится навязчивым, потому что Джейн видит в этом большую опасность для себя. Она боится, что потеряет работу и не сможет найти другую, а значит, останется без средств к существованию, и ей придется переехать к матери. Бен же считает, что Джейн работает недостаточно активно.
Определенность помогла бы Джейн избавиться от вредных мыслей. Бен мог бы помочь ей в этом, проявляя больше открытости и ясности в общении. Из четырех главных своих проблем, в которых она ему призналась в ходе их неформальной встречи, три можно было бы решить или облегчить именно таким образом. Если бы Джейн понимала, на что конкретно сердится Бен, чем он конкретно разочарован и что она могла бы сделать, чтобы не допускать подобного в будущем, то в большей степени владела бы ситуацией. Равным образом, если бы Бен четко дал ей понять, что каждый человек ошибается, а также сообщил ей о том, что промах был действительно серьезным и может привести к дисциплинарному наказанию вплоть до увольнения, тогда Джейн перестала бы беспокоиться о потере работы на пустом месте.
Решить проблему взаимоотношений Джейн с ее бойфрендом, разумеется, не во власти Бена. Это вопрос совсем другого порядка, и, пожалуй, лучшее, что может сделать для нее Бен, – дать ей выговориться и самой решить, как лучше поступить (например, посоветоваться с подругой или персональным коучем). Стюарт хочет, чтобы Бен понимал, что он не должен пытаться решать все проблемы, с которыми сталкиваются его сотрудники, и что надо уметь отделять проблемы, в которых он может реально помочь, от тех, в решении которых лучше просить помощи у кого-нибудь другого.
Сила уверенности
Уверенность в себе – еще одно фундаментальное качество, которое лидер должен уметь генерировать в людях, с которыми работает. Одним из факторов, непосредственно влияющих на уровень уверенности в себе, является социальный статус человека. Джеймс, поведение которого так беспокоит Бена, как раз и озабочен своим статусом, всеми силами стремясь его повысить.
Почему же статус так важен? С точки зрения эволюции высокий статус всегда был связан с более высоким вознаграждением. Кто-то скажет, что сегодня это не так, а кто-то станет утверждать обратное. В любом случае мозг человека определенно запрограммирован на то, чтобы активизировать нейронные цепочки поощрения, когда воспринимаемый статус повышается. Когда же он понижается, мозг воспринимает это как угрозу и соответствующим образом реагирует. Это неудивительно, если принять во внимание, что понижение статуса чревато разного рода негативными последствиями.
У многих людей тревожная реакция на угрозу возникает даже в такой простой ситуации, как предстоящий разговор с начальником. В глазах большинства людей начальник имеет более высокий социальный статус, а значит, их статус ниже. Все идет от головы, и, если реакция мозга на мнимую угрозу становится источником проблем, ситуацию можно кардинально изменить, работая над своим восприятием.
ЗНАКОМЬТЕСЬ С ГРИФФОМ
Я редко смотрю телевизор и поэтому мало кого знаю из телеведущих. На конференции лидеров бирмингемских общественных организаций одним из приглашенных лекторов был человек по имени Грифф. Как я поняла, он был президент организации «Гражданский голос». Мне очень понравилось его воодушевляющее и полное юмора выступление. Я знала, что после этого он должен принять участие в работе конференции «Гражданский голос», и спросила у него, как туда добраться, потому что меня тоже туда пригласили. Он ответил, что дороги не знает, но пойдет туда с человеком, который в курсе, и пригласил меня присоединиться к ним. Желая ближе познакомиться с Гриффом, я спросила, часто ли ему приходится выступать перед публикой. Он ответил, что случается. Я поинтересовалась, чем он занимается между лекциями. Повисла пауза, и я поняла, что где-то сплоховала. Но Грифф быстро пришел в себя и выдал мне целый список своих занятий, из которого следовало, что, помимо всего прочего, он был еще и телеведущим. Джентльмен, который сопровождал нас, подтвердил, что Грифф участвует в очень многих важных проектах. Когда мы прибыли на место, я заметила, что все окружающие относились к нему как-то особенно. Сам тон их голоса менялся, когда они говорили о нем или с ним. Я решила, что они, быть может, тоже слышали его выступление и тоже находились под впечатлением. Во время перерыва я позвонила мужу и между прочим упомянула, что познакомилась и очень хорошо пообщалась с президентом организации «Гражданский голос» Гриффом Рисом Джонсом. Просмотрев несколько телевизионных программ с его участием, я теперь совсем по-другому смотрю на свое знакомство с ним. Ведь он не просто замечательный оратор; он еще человек из телевизора!
