Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления
• наставник полностью сосредоточен на конкретных потребностях человека, который обратился к нему за советом.
К примеру, впервые попав в мир консалтинга, я и понятия не имел, чем занимаюсь. Остряки скажут, что с тех пор мало что изменилось. В моей фирме были три партнера-основателя – блестящие интеллектуалы. Один из них любил съедать аналитиков и младших консультантов на завтрак. Этот потрясающий человек, однако, внушал только страх, поэтому ему было очень сложно подбирать сотрудников для своих проектов: ему никто не подходил, но и с ним никто работать не хотел. Никому не хотелось стать его «завтраком». В итоге ему приходилось так много работать, что он чуть в могилу себя не загнал. Двое других партнеров были не менее умны, но у них всегда находилось время для персонала. Они не распоряжались и не унижали. Они слушали, поддерживали и помогали. Они были щедры на то, чего у занятых людей очень мало, – на время. В итоге все хотели работать с ними и на них. Они уделяли время не только персоналу, но и клиентам. Они всегда были готовы выслушать, помочь и поддержать клиента, оказавшегося в затруднительном положении. Все это входило в политику обслуживания, независимо от того, оплачивалось это или нет.
Персонал и клиенты тянулись к этим двум партнерам. Они полагались на их щедрую, мудрую и искреннюю поддержку. Не удивительно, что этот принцип оказался успешным. Клиенты работали с ними в течение 20 лет и даже дольше; персонал оставался преданным десятилетиями. Те, кто злоупотреблял их щедростью, выбывали из игры. Нахлебникам и приживалам было сложно получить доступ к партнерам. Но многие с радостью платили им добром. Клиенты всегда обращались к этим двум партнерам, когда нужно было выполнить оплачиваемый заказ, а персонал всегда был готов работать над их проектами.
Щедрость – это не только шоколад и шампанское. Эти вещи имеют денежную ценность, а не личностную. Самые ценные ресурсы в любой организации – это время и признание. Уделяя людям время, вы тем самым вкладываете в них свой самый ценный и ограниченный ресурс, и они благодарны за этот вотум доверия. Сделав это вложение, вы можете рассчитывать на то, что оно окупится: большинство людей будут рады оказать вам услугу за услугу. Вы положите начало процессу взаимообмена.
Заслуженная, а не незаслуженная щедрость
Если заглянуть в офисы старших банкиров, там можно обнаружить надгробия. Это не результат извращенной любви к кладбищенским фетишам: банкиры еще не докатились до этого. На самом деле это не надгробия, а памятные подарки из стекла, сделанные в виде надгробий. Между стеклами вставлен лист бумаги, на котором отмечены различные финансовые сделки, организованные банком, о которых упоминалось в финансовой прессе. Ценность каждого «надгробия» составляет не больше нескольких пенни, однако состоятельные банкиры с гордостью демонстрируют их как бесценные трофеи. Это важные трофеи, потому что они говорят о достижениях, стоивших больших усилий. Они занимают почетное место в офисе. Если бы вы дали этим банкирам симпатичное пресс-папье с логотипом вашей компании, они, скорее всего, отправили бы его в файл № 1 – корзину для мусора.
Мы больше ценим то, что заслужили, чем то, что достается бесплатно, – это общее правило. Руководя отделом продаж, я обнаружил, что продавцы сражаются друг с другом не на жизнь, а на смерть за ежемесячный приз, который обычно бывает чисто символическим: например, красивая ручка или бесплатный обед. На ежегодных конференциях их заваливают бесплатными ручками и обедами: это бессмысленные вещи. Ручки, которые дают на конференциях, не имеют никакого значения или ценности. Ежемесячный приз, возможно, имеет весьма скромную финансовую ценность, но обладает огромной символической ценностью. Он показывает, кто лучший в этом месяце. Это публичное признание достижений.
Взвешенная, а не безграничная щедрость
Чем больше вы даете, тем меньше это ценится. Возьмем, к примеру, батончики «Марс». Если дать один батончик ребенку, он будет счастлив. Второй батончик он тоже примет, не раздумывая. Жадные дети, возможно, одолеют и третий батончик. Но если предложить ребенку четвертый, пятый и шестой батончики, он начнет стонать. Седьмой «Марс» нужен ему, как собаке пятая нога. Соблюдайте меру в своей щедрости. То, чего мало, ценится больше того, что есть в избытке. И бриллианты, и уголь – углероды, но дефицит определяет, что ценнее.
Если мы даем и продолжаем давать без всяких условий, нас быстро начинают эксплуатировать. Как только я однажды помог одной благотворительной организации, она стала обращаться ко мне снова и снова, и я не отказывал. В итоге она отнимала у меня массу времени и просила сделать работу, для которой можно было нанять человека с минимальной зарплатой. Я просто превратился в бесплатную рабочую силу, которую можно использовать всякий раз, когда им не хочется напрягаться. Я пообещал в дальнейшем помогать им только два-три дня в месяц, и они вдруг поняли, как использовать меня максимально эффективно.
Совершенно очевидно, что нужно достичь определенного баланса. Если вы слишком много даете, это будет восприниматься как должное, и вас станут эксплуатировать. Если вы даете только в обмен на что-то, то это не щедрость, а торговля. Главное – правильно выбрать время. Проявите щедрость в самом начале. Первое впечатление имеет большое значение. Проявление щедрости на раннем этапе общения показывает ваш характер. Не просите и ничего не ждите взамен (в течение некоторого времени). Если попросите что-то, то превратитесь в торговца, перестав быть щедрым.
Со временем станет ясно, кто нахлебник, стремящийся эксплуатировать вас, а кто готов ответить услугой за услугу. Не надо спорить или жаловаться на нахлебников. Как только иссякнет ваш источник щедрости, они быстренько исчезнут. Сосредоточьтесь на тех людях, с которыми можно построить более продуктивные отношения.
Для того чтобы быть щедрым в меру, нужно знать, кому помогать, как помогать и сколько помогать. Это значит – научиться отказывать в просьбах о помощи. Возможно, вам будет не по себе, но намного лучше сказать «нет», чем не справиться со своими обязательствами. Плохая работа уничтожает доверие, даже если она была сделана из щедрости, в ваше личное время и по личной инициативе. Соглашайтесь помочь только в том случае, если вы обладаете соответствующими качествами (навыками), возможностями (временем) и желанием (хотите помочь). Возможно, сложно сказать «нет», но это спасет вас от огорчений в будущем. Есть три принципа вежливого отказа.
• Четко сформулируйте свое решение: отсутствие ясности приводит к непониманию и несогласованным ожиданиям. Если вы произведете впечатление ненадежного человека, то потеряете доверие и влияние.
• Четко и честно объясните, почему вы не можете выполнить просьбу: большинство людей с уважением отнесутся к вашему решению, если поймут его причины. Если у вас нет необходимых навыков или возможностей, так и скажите.
• Если это возможно, предложите альтернативу. Например, вы могли бы помочь позже, или кто-то другой лучше справится с этой задачей, или вы сможете взять на себя только часть работы. Так вы, по крайней мере, продемонстрируете свою доброжелательность.
Требуемая, а не навязанная помощь
Есть одна фраза, от которой у менеджеров холодок пробегает по спине: «Здравствуйте. Мы из главного офиса, решили вам помочь». Такая помощь не только ставит ваши финансы, производство и персонал с ног на голову, но и выворачивает их наизнанку. Навязанная помощь редко бывает полезной. Это вмешательство, а не помощь.
Несмотря на это, ненужная помощь – частое явление. Менеджеры помогают своим командам составлять ненужные отчеты, проводят ненужный коучинг, дают ненужные советы. Коллеги тоже любят советовать друг другу. Это может иметь губительные последствия. Среди управленцев действует неписанное правило: «Я не буду писать на твою территорию, если ты не будешь писать на мою». Это значит, что встречи управленцев превращаются в странный ритуал, состоящий из поединков между генеральным директором и каждым из менеджеров. Остальные наблюдают за этим представлением, пока не настанет их очередь сразиться с генеральным. Советы могут быть благонамеренными, но их воспринимают как вмешательство. Среди управленцев это называется политикой и практически всегда приводит к ответным мерам.
Единственная помощь, которую люди ценят, – та, о которой они просят. Если они не просят, не помогайте. Иногда сложно не поддаться искушению, особенно когда вы видите, что ваш сотрудник оказался в трудном положении или движется не в том направлении. Пусть учится: на собственном опыте он научится большему, чем от непрошенного вмешательства, каким бы благонамеренным оно ни было. Если он слишком стеснительный или гордый, чтобы просить о помощи, невинного вопроса «Как дела?», который вы можете обронить как бы нечаянно, проходя мимо его рабочего стола, вполне достаточно, чтобы облегчить ему задачу.
