Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления
Резюме
Щедрость – это искусство взаимообмена. Не надо быть Дедом Морозом и осыпать всех подарками в погоне за популярностью. Лидерам не нужна популярность. Они нуждаются в доверии и уважении. Стремление к популярности приводит к слабости и все возрастающим ожиданиям, а доверие – к лояльности и взаимным обязательствам, более стабильным и постоянным, нежели популярность. Щедрость в мире менеджмента – это способность делиться самым дефицитным ресурсом. Речь не о деньгах, а о времени. Щедро отдавать людям свое личное время – кажется настоящим самоубийством, учитывая количество повседневных забот. Но создав сеть союзников, взаимных обязательств и «долгов», которые можно востребовать, влиятельный человек делает огромное вложение в будущее. Это вложение экономит время и повышает результативность работы в долгосрочном периоде.
В конечном счете, щедрость – привычка. К счастью, эту привычку можно приобрести. Давать – не только выгодно, но и приятно. И чем подлее становится бизнес, тем проще бескорыстным и щедрым менеджерам выделиться и стать влиятельными.
Часть 3
Плетем сеть: как добиться лояльности
Глава 7
Принцип партнерства: как стать доверенным партнером
С кем бы вам хотелось работать: с тем, кому вы доверяете, или с тем, кому не доверяете? Ответ очевиден. Но как возникает доверие – не столь очевидно. Если вы хотите стать влиятельным, вам следует стать доверенным партнером для тех людей, на которых оказываете влияние. В бизнесе достичь этой цели сложно, потому что большинство деловых отношений изначально выстраиваются неверно. Можно выделить три основных типа бизнес-отношений:
• босс и член команды;
• член команды и босс;
• коллега и коллега.
Эти отношения могут быть здоровыми или нездоровыми. Нездоровые отношения часто основаны на неверном сценарии.
• Босс и член команды: отношения родитель – ребенок. Эти отношения могут быть благотворными и полезными. Или директивными. Босс может по собственному усмотрению и использовать власть, и злоупотребить ею. Большинство из нас сталкивались с начальниками обоих типов.
• Член команды и босс: отношения ребенок – родитель. Член команды не обладает никакой властью над боссом и в высшей степени зависим от него. Эффективное воздействие на босса, даже милостивого, требует немалой изобретательности и приспособляемости.
• Коллега и коллега. Это должны быть продуктивные отношения между двумя взрослыми людьми. На практике они могут превратиться в сопернические отношения или отношения между просителем и благодетелем, когда одному нужно что-то от другого.
Если вы будете постоянно воспринимать людей как боссов или соперников, то, вполне естественно, начнете бояться их, испытывать к ним отвращение. Страх и отвращение – не самое удачное начало для отношений. Для того чтобы избежать всего этого, организации расхваливают достоинства командной работы и командных игроков. Если вы окажетесь в высоко эффективной команде, то получите прекрасный опыт. Будучи менеджерами, мы не можем рассчитывать на постоянную преданность своих коллег. Мы должны знать, как самим добиться эффективных партнерских отношений, не надеясь на то, что организация сделает это за нас.
Если следовать пяти принципам, можно из босса, члена команды, соперника или благодетеля превратиться в доверенного партнера, обладающего влиянием и способного добиться целей.
1. Обращайтесь с окружающими, как с людьми, а не исполнителями определенных ролей.
2. Ведите себя, как партнер.
3. Заслужите доверие.
4. Будьте бескорыстны.
5. Максимально эффективно используйте решающие моменты.
Обращайтесь с окружающими, как с людьми, а не исполнителями определенных ролей
Первый шаг на удивление прост. Вспомним слова раба Юлия Цезаря, который обязан был нашептывать ему: «Помни, ты всего лишь человек». Мы склонны воспринимать людей, как боссов, соперников или, в худшем случае, видеть в них источники благ. Все мы люди. Перефразируем Шейлока из «Венецианского купца»:
«Я босс. Да разве у босса нет глаз? Разве у босса нет рук, органов, членов тела, чувств, привязанностей, страстей? Разве не та же самая пища насыщает его, разве не то же оружие ранит его, разве он не подвержен тем же недугам, разве не те же лекарства исцеляют его, разве не согревают и не студят его те же лето и зима, как и коллегу? Если нас уколоть, – разве у нас не идет кровь? Если нас пощекотать, – разве мы не смеемся? Если нас отравить, – разве мы не умираем? Если нас оскорбляют, – разве мы не должны мстить?»
[Перевод Т. Щепкиной-Куперник. ]Иногда очень сложно увидеть в начальнике или клиенте человека. У меня было несколько боссов, в человечности которых я до сих пор сомневаюсь. У нас были не очень-то плодотворные отношения. Чем выше ранг начальника, тем больше мы видим в нем исполнителя определенной роли, а не человека. Тони Блэр, бывший премьер-министр Великобритании, очень смущался, когда его называли «премьер-министром». Иногда он сомневался в том, что он все еще человек, а не должность. Его близкие, имевшие на него влияние, называли его Тони (в личных беседах) и обращались с ним, как с человеком.
Организации поощряют иерархию и формальность, даже если проповедуют равенство, неформальность и командную работу. Главный офис – это обычно памятник из стали и стекла деловому успеху. Главное административное здание демонстрирует власть и престиж. За фасадом вы найдете офисные интриги и постоянную борьбу с хаосом. Внушительный безличный фасад уступает место реальной человеческой природе.
Когда начинаете обращаться с окружающими, как с людьми, а не исполнителями ролей, меняется природа отношений.
Вести себя и выглядеть, как партнер
Мы уже рассмотрели принципы поведения и внешнего вида в главе 4. Помните, что компании пропагандируют разнообразие, но практикуют прочное единообразие, связность. Даже если существует разнообразие национальностей, пола и вероисповедания, компаниям нужны люди, которые разделяют одинаковые ценности, имеют схожие мировоззрение и убеждения. Такие люди обычно придерживаются единых правил поведения и дресс-кода. Подобный конформизм не всегда полезен для выживания компании в долгосрочной перспективе, но он намного облегчает сотрудничество и взаимопонимание внутри компании. Вместо того чтобы бороться с системой, мы должны влиять на нее. Влиятельный человек учится носить маску конформизма. Возможно, по выходным вы превращаетесь в рокера на мотоцикле, в кожаной куртке и с соответствующим поведением, но в течение рабочей недели должны соблюдать правила, обеспечивающие влияние и успех.
Если вы будете вести себя, как партнер, с вами станут по-другому работать. К примеру, я решил основать банк. Я уже рассказывал, как мне удалось добиться встречи с несколькими генеральными директорами банков. Обычно я всегда нервничаю, когда меня вызывает менеджер моего банка. А от перспективы увидеть генерального директора банка меня бросило в холодный пот. Сама архитектура здания банка внушала страх и благоговение клиентам, поставщикам и соперникам, которые приближались к нему. У банка был огромный, впечатляющий главный офис. Генеральный директор поднимался на свой этаж на собственном лифте. Ковры там были мягче, цветы свежее, чем на других этажах. Перед кабинетом секретаря была приемная, в которой вас заставляли ждать, словно школьника у двери учительской. Как же обратиться к генеральному директору с идеей открытия нового банка?
Традиционный путь: продемонстрировать ему хорошо составленный бизнес-кейс. Убедитесь в том, что проработали все детали и что каждый слайд в вашей презентации PowerPoint безупречен. Отрепетируйте речь и выучите ее наизусть.
Однако такой традиционный подход не сделает ваши отношения с генеральным директором партнерскими. Вы будете очередным просителем, преследующим собственные корыстные интересы. Генеральные директора привыкли к подобному сценарию: они исполняют роль судьи, присяжных или великого инквизитора – три в одном. Это враждебные отношения, при которых в руках генерального директора сосредоточена вся власть. Шансов на успех мало. Так что я выбрал другой путь. Я пришел вообще без документов и бумаг. Я просто поговорил с ним о его бизнесе, нащупал пробелы и возможности в области, где конкуренция слаба или опасна. Это было партнерское обсуждение, которое я тщательно подготовил заранее. Я поделился с ним своими сомнительными знаниями с пользой для него, а он поделился со мной своими предубеждениями. В итоге мы пришли к тому, что вполне можем сотрудничать. Через несколько встреч (без документов и бумаг) он спросил, сколько это будет стоить.
