Александр Ермак - Команда, которую создал я
У Мальцева получалось. Хотя и не все шло гладко. Свою самостоятельность, как ответственность, он переживал очень тяжело. Во время очередной командировки меня не было в офисе всего два дня. Этого срока оказалось достаточно, чтобы запаниковать. Мальцев дозвонился в Ростов:
– Ты уехал. А Лавочкин заболел. Все меня бросили…
Я выслушал его, но так и не понял, зачем он звонил. Когда вернулся и разобрался, то оказалось, что ничего за время моего отсутствия и не случилось. Просто паника. Так неожиданно я открыл для себя, что одна из многих функций начальника – это просто его присутствие в офисе. Оно придает подчиненным уверенности. Если что-то случится, есть кому принимать решения.
Паника Мальцева не очень меня обеспокоила. Рано или поздно привыкнет к ответственности. Я больше думал о другом. Мальцев постоянно на что-то жаловался:
– Столы старые…
– Филюгин тупой…
– Клиент совсем с ума сошел…
И я вспомнил, что при встречах с Протасовым тоже обязательно жалуюсь на что-нибудь. Значит, это нормально. Подчиненный всегда найдет на что жаловаться. И это еще одна функция начальника – просто выслушать подчиненных. Даже реагировать на их слова не совсем обязательно. Просто выслушать.
Так я и поступал. Несущественные жалобы пропускал мимо ушей. А если Мальцев увлекался брюзжанием, то останавливал его, как останавливал в таких случаях меня Протасов:
– Стоп. Давай говорить конструктивно. Предлагай, как исправить ситуацию…
К существенным замечаниям, однако, я относился со всем вниманием. Так, когда Мальцев пожаловался, что Лавочкин в очередной раз что-то нафантазировал, я прочитал целую лекцию:
– Надо человека или исправлять, или увольнять. Если последнее, то сперва найди замену… А, вообще, присмотрись, Лавочкин – весьма неглупый человек. Подумай. Управлять дураками каждый может. А вот умными людьми… Если хочешь идти дальше, то учись управлять именно умными людьми. Находить с ними общий язык, вне зависимости от того, нравятся они тебе или нет… К тому же, привлекая одного человека, ты привлекаешь несколько будущих. К тебе потянутся люди, захотят у тебя работать. А отторгая одного, ты опять же отторгаешь многих. Никто не захочет работать у тебя…
Обычно после таких лекций Мальцев на меня несколько обижался. Некоторое время ходил надутый. Но потом, видимо, поразмыслив, возвращался в нормальное рабочее состояние. Тем более, что я не устраивал ему разносов. Если он допускал мелкую ошибку, говорил ему:
– Не ошибается тот, кто ничего не делает.
Когда же он «залетал» по-крупному, предлагал:
– Давай разбираться, как нам выйти из этой вот ситуевины. Так, чтобы больше в нее не попадать …
И он ценил такой подход. И я ценил своего, теперь уже точно, заместителя.
Нужно было идти дальше. Мы могли работать лучше. Отчетность – вот чем я занялся в следующую очередь.
В агентстве у нас была месячная форма предоставления итогов работы. В своем отделе я ввел сначала декадную. Теперь мне нужна была:
– Еженедельная…
Моим работникам это не очень понравилось:
– Лишнее время тратить…
Но я с ними не согласился:
– Наоборот, сэкономите время. Каждую неделю по свежим следам будете делать отчет очень быстро. А в конце месяца просто сложите четыре части…
Да, такая форма действительно экономила время. Но для меня не это было главным. Недельные, промежуточные отчеты помогали мне отслеживать динамику наших дел, оперативно вмешиваться в них. Так можно было изменять ситуацию, а не констатировать случившееся в конце месяца.
Кроме того, промежуточная отчетность подстегивала моих сотрудников. Теперь они постоянно сами себя контролировали. Даже без указания начальника наглядно видели, что им удалось или не удалось сделать за последние несколько дней.
Я знал, что в некоторых фирмах есть и ежедневная отчетность. Но для меня это было крайностью (пока?). Достаточно и еженедельной. Тем более, что в ней все равно расписано по дням:
Понедельник -
Вторник —
Среда -
Четверг -
Пятница -
После введения еженедельной отчетности я занялся отработкой взаимодействия своих трех структур – будущих отделов, а может быть и служб. У меня не должно произойти такого развала, как в «Лидере». Именно сейчас следует заложить фундамент будущих взаимоотношений. Мальцев, Лавочкин и Караваева должны научиться действовать в одной упряжке.
Мне удалось объединить своих людей. Несмотря на то, что все они были достаточно разными, каждого из них отличала высокая работоспособность. И еще – они трудились увлеченно. Потому что я подобрал правильных людей. Потому что сумел сделать их труд интересным. Большинство идей подбрасывал я, обладающий большим опытом. Однако не все мои мысли принимались. Одна голова – хорошо, а несколько – лучше. Часть идей после общего обсуждения отметалась. Часть под натиском коллективного разума видоизменялась. И в итоге всем хотелось воплотить ими самими придуманную идею.
Наверное, это было самое интересное время в работе нашего подразделения. Мы не замечали летящего на работе времени. Зачастую расходились по домам заполночь. Оставались в офисе на выходные. Работы-то полно: «Районбанк», «Ворлд инвест СБ», «Трембита»…
Это был сумасшедший ритм, который я умышленно поддерживал. Ведь вкалывая с такой отдачей, получая немыслимый «драйв» от своего труда, мои люди не имели времени и сил для того, чтобы особенно задумываться, почему с такой ленцой работают многие другие отделы нашего агентства. Торопиться приходилось и по другой причине. Я знал, что начальство в любой момент может прекратить развитие моего отдела, перенацелить нас. Так уже не раз случалось с другими подразделениями. Да и со мной подобная история была, когда я хотел развивать стажировки, а Протасов «грузил» меня велопробегом «Вокруг Кремля». Тогда мне удалось выкрутиться благодаря выгодному контракту с «ТNТ». И сейчас защитить свой отдел от начальнической прихоти я мог только одним – высокой прибылью. Она могла стать гарантией того, что никто не решится реформировать мое подразделение по собственному вкусу.
4. Неожиданное пополнение
Я не зря опасался возможных реформ сверху. В один из дней Катя сообщила:
– Похоже, какая-то очер’едная пер’естр’ойка затевается. Какая точно, не знаю…
А может, не коснется меня эта перестройка? В «Лидере» и без меня есть что реформировать. Но вдруг Протасов решил покончить с бардаком и наладит теперь все как надо – функционально, без дублирования. С одной стороны, это будет правильно, а с другой – поставит крест на дальнейшем развитии моего отдела. В нормальной структуре нет места такому подразделению – агентству внутри агентства.
