Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Однако на самом деле это решение является более умным, чем кажется на первый взгляд. Когда ученые из Университета Вандербильта Брюс Барри и Рэй Фридман приступали к исследованию переговоров, они интуитивно чувствовали, что более напористые переговорщики лучше добиваются успеха, так как они собирают больше информации о партнерах, учитывают больше привходящих обстоятельств и принимают скрытые решения. В одном исследовании Барри и Фридман оценили умственные способности сотни студентов школы магистров делового администрирования. Для оценки интеллекта они пользовались результатами теста при поступлении в магистратуру по курсу менеджмента — очень жесткого теста, в ходе которого оцениваются математические, речевые и аналитические способности абитуриентов. Участников исследования разбили на пары, и они вели переговоры, например об аренде площади в торговом центре, при этом один испытуемый выступал в роли владельца торгового центра, а второй — в роли владельца магазина. После окончания переговоров два эксперта решали, насколько заключенная сделка была взаимовыгодной.
Как и предполагали исследователи, наиболее удачной сделка оказывалась, когда оба участника отличались высоким интеллектом. Барри и Фридман проанализировали выгоду каждой стороны, предполагая, что наибольшие преференции выторговывает для себя более умный участник переговоров. Но на самом деле все оказалось не так. Наиболее умные переговорщики добивались большей выгоды для партнера.
Барри и Фридман пишут: «Чем более проницательным оказывается переговорщик в отношении истинных интересов своего оппонента, тем большую выгоду он ему предоставляет, сводя, правда, и свой ущерб к минимуму». То есть чем вы умнее, тем больше помогаете партнеру. Именно так поступил Дерек, заплатив агенту больше денег за игрока второй лиги. Дерек сделал это исходя из принципов разумного альтруизма, что стоило ему сравнительно недорого, но зато принесло существенную выгоду агенту и игроку. Несколько тысяч долларов не бог весть какая сумма для клуба, а для игрока это были большие деньги.
Что заставило Дерека воспользоваться тактикой дающего? Незадолго до переговоров с агентом он открыл для себя нечто очень значимое: свою репутацию. В конце курса обучения каждому студенту по результатам голосования присваивались бонусы за различные навыки в ведении переговоров. В номинации «Навык сотрудничества» Дерек получил 0 голосов, в номинации «Творческий подход» — 0 голосов и в номинации «Этика» — 0 голосов. За него проголосовали только в одной номинации: «Беспощадность». Здесь у него не было равных соперников.
Помимо численных результатов это голосование оказалось примечательным и по другой причине. Дерек оказался единственным студентом за всю историю учебного заведения, получившим множество голосов в номинации «Беспощадность» от студентов другого курса. Когда Дерек поступил в школу магистров делового администрирования, она одновременно набирала и параллельный курс. Никто из студентов того курса никогда не встречался с Дереком за столом переговоров и не беседовал с ним лично. Некоторые его даже не знали. Но репутация его была такова, что даже посторонние люди голосовали за присуждение ему премии в номинации «Беспощадность».
Дерек вел переговоры так, как это принято в мире берущих. Как профессиональный спортсмен он знал, что если агрессивно не заявит о своих правах, то об него просто вытрут ноги. «Команда всегда выступает против игрока. Команда всегда старается вытряхнуть больше денег из моего кармана, поэтому я считал переговоры схваткой, в которой есть победители и побежденные, — говорит Дерек. — Я хотел получать все больше и больше». После награждения титулом самого безжалостного переговорщика — причем по итогам голосования не только однокашников, но и студентов другого курса — Дерек всерьез задумался о своем стиле поведения за столом переговоров. «Я умел извлекать сиюминутную выгоду, за которую в долгосрочной перспективе мне же приходилось и расплачиваться — ухудшением отношений с коллегами и дурной репутацией». На переговорах с тем агентом, когда Дерек порвал прежний договор, царила совсем иная атмосфера — атмосфера доброжелательности. Агент был очень благодарен ему. «Теперь, когда в то агентство приходит игрок, агент всегда в первую очередь звонит мне, — говорит Дерек. — Оглядываясь назад, я искренне радуюсь, что порвал тогда неудачный договор. Это улучшило отношения и помогло нашей организации. Наверное, и безжалостному злодею свойственно со временем созревать».
Правда, мне думается, что слово «созревать» плохо подходит для описания преображения Дерека. Созревание — это процесс роста и развития, а Дерек в каком-то смысле сделал шаг назад, в результате чего обнажились его базовые ценности, которые он годами прятал, ведя переговоры. Задолго до того, как стать берущим, Дерек, по отзывам его старых друзей, был невероятно щедрым человеком, готовым помочь любому, кто просил его об этом. Он тратил массу времени на советы коллегам, интересовавшимся спортивным менеджментом, и наставлял молодых спортсменов, желавших пойти по его стопам. Его всегда единодушно выбирали капитаном всех команд, за которые он играл, — от средней школы до колледжа. Он возглавил свою первую профессиональную команду, не пробыв в ней и года. Игроки в два раза старше Дерека ценили его за преданность клубу и за то, что он ставит интересы команды выше собственных.
Сев за стол переговоров, Дерек отнюдь не утратил своих прежних ценностей и не усвоил новые. В данном случае правильнее говорить о выработке уверенности в себе и мужества выражать свои привычные ценности в новых условиях. Думаю, что это верно в отношении большинства людей, которые на своих рабочих местах ведут себя как обменивающие, и мне остается только надеяться, что им в отличие от Дерека не понадобится пережить присуждение премии за беспощадность, чтобы начать искать способы действовать на работе в чужих интересах. Сегодняшний Дерек великодушен настолько, что помогает соперникам собирать информацию о спортсменах. Несмотря на то что спорт — это по определению игра с нулевой суммой, Дерек помогает командам соперников принимать наилучшие решения в подборе спортсменов и даже советует обращаться к тем, что прежде играли в его команде. «На поле я приложу все усилия, чтобы разбить соперника наголову, но вне игры я всегда стараюсь ему помочь».
Сегодня Дерек объясняет свой успех в создании профессиональной команды-чемпиона своим преображением — он перестал быть берущим и снова стал разумным дающим-альтруистом. Правда, Дерек до сих пор боится, что о его изменении узнают люди, не принадлежащие к узкому кругу его друзей. На самом деле Дерек Соренсен — это псевдоним: прежде чем рассказать мне свою историю, он просил меня не называть его имени. «Я не хочу, чтобы всем стало известно, что я иногда плачу игрокам больше, чем следовало бы», — сказал он мне.
Среди успешных дающих такие опасения нередки, но их можно преодолеть. Вспомним Шерриэнн Плесси, руководителя сервисной финансовой фирмы из первой главы. Эта женщина изо всех сил скрывала тот факт, что ее приоритеты — доброта и сострадание. Когда я попросил ее, как и Дерека, рассказать мне свою историю, она согласилась — при условии, что я не назову ее имени. Через полгода она передумала. «Я начала кампанию по выводу дающих из подполья, — сказала она. — Бескорыстие помогло моему личному и профессиональному успеху. Об этом так приятно говорить. Теперь я не боюсь огласки».
Что же изменилось в ее умонастроении? Когда Шерриэнн впервые осознала свои альтруистические наклонности, она сразу задумалась о связанном с этим риске: ведь люди ожидают от нее твердости и нацеленности на результат, потому могут посчитать ее доброту проявлением слабости. Но, приглядевшись к сотрудникам, она с удивлением обнаружила, что все, кому она подражала и за кем тянулась в профессии, были дающими. Рамка отсчета сдвинулась: Шерриэнн увидела, что представители данного типа находятся не столько на нижних ступенях карьерной лестницы, сколько в составе высшего руководства. Обычно мы не замечаем этого, выискивая на горизонте успешных людей. В целом берущие со своими громогласными энергичными речами, хвастовством постоянно выходят на первый план, заслоняя собой остальных. Но если вы начнете обращать внимание на стиль взаимоотношений между людьми, окружающими вас на работе, то, я уверен, вы обнаружите среди них массу дающих, добившихся успеха, которого жаждете и вы.
* * *
Сам я могу сказать, что успешные люди, которыми я восхищаюсь, являются в большинстве своем дающими, и я чувствую, что мой долг состоит в том, чтобы рассказать всем, что я узнал о них и от них. Когда я пришел в Уортон, моей задачей было помочь молодым людям с самыми выдающимися в нашей стране аналитическими способностями стать лучшими лидерами, менеджерами и переговорщиками. Я решил познакомить их со стилями взаимодействия и поставил перед ними вопрос, который вдохновил меня на написание этой книги: «Как вы думаете, кто в конечном счете оказывается на нижних ступенях социальной лестницы?»
