Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Большую часть своего времени мы проводим на работе. Поэтому то, что мы там делаем, становится фундаментальной частью нашего «я». Если мы начнем приберегать ценности дающих только для семьи, не упустим ли мы что-то в нашей профессиональной жизни? Сдвинув стиль общения в альтруистическую сторону, став — пусть даже и не полностью — дающими, мы увидим, что наше рабочее время окажется отмечено большими успехами, наполнится богатым смыслом и возросшим влиянием.
Конкретные эффективные действия
Если вас интересует приложение изложенных в этой книге принципов к вашей работе или к личной жизни, ознакомьтесь с составленным мною списком конкретных действий, которые вы можете предпринять. Многие из рекомендаций основаны на тактике и привычках успешных дающих, и в каждом случае я описываю ресурсы и инструменты для оценки, организации и расширения сферы альтруистической отдачи. Некоторые перечисленные ниже действия сосредоточены на внедрении бескорыстия в повседневную активность; другие имеют отношение к способам, позволяющим корректировать свое поведение, выявлять в окружении других дающих и вовлекать людей в бескорыстную деятельность.
1. Проверьте свой коэффициент альтруизма. В жизни мы часто оказываемся в вакууме, лишенные обратной связи, — то есть не знаем, как наши действия отражаются на других людях, какое впечатление на них производят. Для того чтобы вы смогли проследить за своим воздействием на других и кое-что о себе узнать, я разработал несколько бесплатных инструментов и выложил их в сети. Зайдите на сайт www.giveandtake.com и воспользуйтесь тестом, чтобы определить свой коэффициент альтруизма. Заполнив анкету, вы можете предложить своим друзьям в сети оценить стиль вашего взаимодействия с людьми, тогда вы получите вполне достоверные данные о том, в какие моменты вы выглядите дающим, берущим или обменивающим.
2. Поиграйте в «Кольцо взаимопомощи». Чего вы сможете достичь в вашей организации — и какие альтруистические нормы внедрить, — если все члены группы будут собираться вместе на двадцать минут один раз в неделю, чтобы высказывать насущные просьбы и помогать друг другу их удовлетворять? Для того чтобы более подробно ознакомиться с правилами проведения «Кольца взаимопомощи», посетите сайт компании Черил и Уэйна Бейкеров Humax www.humaxnetworks.com, где выложены сетевые инструменты для отдельных людей и организаций. Там вы найдете материалы, помогающие проводить «Кольцо взаимопомощи» лично и в онлайн-режиме. Обычно в группах от 15 до 30 человек. Каждый участник обращается к присутствующим с просьбой; в ответ они, пользуясь своими знаниями, ресурсами и связями, помогают человеку решить его проблему. Недавно в интернете была организована новая площадка — Favo.rs, где можно обращаться с просьбами и самому оказывать помощь.
3. Помогите другим и себе самому повысить привлекательность труда, чтобы умножить бескорыстие. Люди часто сталкиваются с необходимостью выполнять работу, когда либо они к ней плохо подготовлены, либо она им неинтересна. Отличный способ проявить себя дающим — это помочь другим сделать работу интересной, осмысленной и развивающей личность. В 2011 году человек по имени Джей, вице-президент большой транснациональной торговой компании, разослал всем сотрудникам электронные письма, где извещал, что им поручена сверхсекретная миссия, о содержании которой он сообщит в личной встрече с глазу на глаз. Когда сотрудники приезжали на встречу, Джей раскрывал им конфиденциальный проект. Каждого сотрудника он спрашивал о том, что тот может делать с удовольствием для себя и с пользой для других. Он любопытствовал, чем увлекаются и интересуются подчиненные, а также чему бы они с удовольствием посвятили свое служебное время. Потом он отсылал их на работу, поручив исполнять миссию при соблюдении трех правил: во-первых, ей следует быть привлекательной хотя бы для одного другого человека; во-вторых, она должна стоить очень дешево, вплоть до полного отсутствия расходов; в-третьих, ее нужно начать самостоятельно, без участия руководства.
В течение года Джей постоянно держал руку на пульсе, проверяя, как продвигается его секретная миссия. Около двух третей сотрудников действительно предприняли реальные усилия для выполнения возложенной на них задачи, и у половины из них это получилось. Одна из любимых миссий Джея воплотилась в создание книжного клуба, где сотрудники читали книги, а затем обсуждали темы, интересные им лично и важные для работы. «Люди могли все это делать и до того, как я начал их спрашивать, — размышляет Джей. — Но почему-то вышло так, что вопрос, заданный мною, люди восприняли как разрешение удовлетворять свои интересы новыми способами, отличными от прежних. Это все равно что бросить в землю семена, часть которых потом взойдет и принесет полезные плоды». Действительно, многие посеянные семена впоследствии выросли в прекрасные цветы, принесшие радость людям и самому Джею: в 2012 году он был избран вице-президентом по человеческим ресурсам, и теперь в его подчинении находятся 45 тысяч сотрудников.
Своей секретной миссией Джей побудил подчиненных внести в работу элемент повышения привлекательности труда — это понятие ввели в профессиональную психологию Эми Вшесневская и Джейн Даттон, профессора менеджмента из Йельского университета и из Мичиганского университета соответственно. Введение в работу элементов, повышающих ее привлекательность, предполагает инновации в производственных операциях, творческий подход и такую модификацию труда и обязанностей, которая больше соответствует личным интересам и ценностям сотрудников. Естественно, сразу возникает озабоченность в связи с тем, что люди могут так модифицировать свою работу, что это нанесет ущерб интересам компании. Для того чтобы прояснить данный вопрос, Эми Вшесневская, Джастин Берг и я связались с Дженнифер Курковски и Брайаном Велли, руководителями гуманитарной лаборатории в Google. В исследовании, проведенном с участием жителей США и Европы, мы случайным образом вовлекли в деятельность семинара по трудовому мастерству людей, работающих в торговле, финансах, бухгалтерии, маркетинге и сфере управления человеческими ресурсами. Испытуемые составляли схемы того, как бы они хотели изменить свою работу, излагая более идеальное, но все же достаточно реалистическое видение своего труда, который в таком обновленном виде больше бы соответствовал их интересам и ценностям.
Через шесть недель менеджеры и коллеги испытуемых стали отзываться о них как о людях, которые мало того что стали более довольными работой, но также повысили свою эффективность и производительность. Многие сотрудники Google нашли способы посвящать больше времени задачам, которые они считали интереснее; кое-кто сумел перепоручить неприятные дела коллегам; третьи так модифицировали свои обязанности, что смогли использовать новые знания и навыки, которые хотели у себя развить. Все говорило за то, что эти сотрудники Google теперь находили свою работу более привлекательной, что побудило их к более высокому качеству труда, и в некоторых случаях этот подъем сохранялся в течение всех шести месяцев наблюдения. Повышение привлекательности работы коснулось представителей всех стилей взаимодействия: лучше стали работать и дающие, и берущие, и обменивающие. Дающие увидели в повышении привлекательности труда возможность расширить свое влияние, так как это позволяло передавать другим индивидуумам и коллективу в целом свои ценности — наставничество среди молодых коллег, создание лучших товаров и услуг для клиентов, повышение качества обучения новых сотрудников. Обменивающие были благодарны за возможность заняться более осмысленной и интересной работой и возвращали долг улучшением качества труда. Даже берущие поняли: чтобы сделать успешную карьеру, им придется приносить пользу не только себе, но и компании.
Для того чтобы людям было легче модифицировать свой труд, Джастин, Эми и Джейн разработали инструмент — специальное упражнение. Это упражнение мы использовали при проведении наших семинаров в Google. Оно предусматривает создание предварительного наброска, в котором указывается, как человек распределяет на работе время и силы, а затем составляется окончательная диаграмма — как именно следует модифицировать труд. Буклеты с упражнением можно заказать в сети на сайте www.jobcrafting.org. Оно рассчитано как на индивидуальное, так и на коллективное выполнение. Мы надеемся, что эта книжка поможет вашим друзьям и коллегам плодотворно модифицировать свой труд, сделать его интересным и осмысленным.
4. Запустите «Машину Любви». Зачастую в рабочих коллективах дающие остаются незамеченными. Для того чтобы преодолеть эту несправедливость, во многих учреждениях запускают программы вознаграждения людей, проявляющих необычное для руководителей и менеджеров бескорыстие. В исследовании Мерсера, проведенном в 2001 году, было обнаружено, что в 25 процентах компаний существовали специальные «программы признательности» со стороны сотрудников, а к 2006 году доля таких компаний достигла 35 процентов; к ним относятся, например, Google, Southwest Airlines и Zappos.
