Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
В обоснование этой идеи можно сослаться на исследования волонтерской деятельности. Они показывают, что даже в тех случаях, когда люди вступают в добровольческие организации, чтобы подняться по карьерной лестнице, они — если достаточно долго работают и многим жертвуют — начинают рассматривать волонтерскую деятельность как важную часть своей личностной идентичности. Как только такое происходит, они начинают идентифицировать себя с людьми, которым помогают, и в этой роли действительно становятся дающими. Исследования документально подтверждают, что подобные процессы проходят и в коммерческих компаниях: если люди принимают осознанное решение помогать коллегам и клиентам не только в рамках, предписанных должностными инструкциями, то они начинают ощущать себя добросовестными, сознательными и полноправными членами своей организации[38].
Отчасти мудрость Freecycle и «Кольца взаимопомощи» заключается в том, что обе эти системы коллективного альтруизма поощряют бескорыстие, одновременно давая людям право свободного выбора. Несмотря на то что в них существуют жесткие нормы бескорыстия, каждый участник сам решает, что отдать и кому помочь. Когда мои уортонские студенты начали играть в «Кольцо взаимопомощи», каждый из них выбрал свой способ отдавать и кому из товарищей помочь, после чего в аудитории начала складываться общая, связывающая всех новая идентичность. «В Уортоне сложилась уникальная группа людей, где все друг другу помогают», — сказал один из них. Несмотря на то что студенты продолжают конкурировать между собой за рабочие места в консалтинговых фирмах и инвестиционных банках, они начали помогать друг другу в подготовке к собеседованиям и делиться полезными советами. После окончания колледжа группа студентов по собственной инициативе создала список выпускников, чтобы продолжать традиционно поддерживать друг друга. Как сказал один из них: «Благодаря той пользе от бескорыстной взаимовыручки, которая царила на нашем курсе, мне теперь будет намного комфортнее обращаться за помощью (и, вероятно, я буду иногда ее получать) к нашим выпускникам, а не к своим новым сотрудникам».
В конце семестра в прошлом скептически настроенный студент, когда-то спросивший меня, где я в Уортоне нашел дающих, подошел ко мне и тихо сказал: «Каким-то образом наша группа стала сообществом внутренне мотивированных альтруистов, и этот дух бескорыстия как благословение витает теперь над всеми нами».
9
Выход из тени
Есть люди, которые, оказав кому-нибудь услугу,
тотчас считают себя вправе ожидать за нее награду;
другие, не рассчитывая на прямую награду,
ни на минуту, однако, не забывают оказанной услуги
и в душе своей признают, что у них есть должники;
наконец, бывают и такие, которые всегда готовы услужить,
почти невольно, по одному влечению сердца;
эти подобны виноградной лозе, которая, вырастив свои грозди,
вполне удовлетворена тем, что созрел на ней одной свойственный плод ее.
Они просто делают что-то еще. Нам должно следовать их примеру.
—Марк Аврелий, римский император
Несколько лет назад на футбольном небосклоне замаячила внушительная фигура. Дерек Соренсен, великан шести футов ростом и весом в двести фунтов, внушал страх соперникам. Играя в студенческой спортивной ассоциации, он уверенно вел свою команду от победы к победе в национальном чемпионате, а потом ушел в профессиональный спорт. После того как его спортивная карьера оборвалась в результате травмы, самые именитые клубы стали наперебой приглашать его к себе на должность главного вербовщика. Он должен был вести переговоры с агентами и игроками, чтобы составить команду мирового уровня.
Желая отточить это мастерство, Дерек поступил на курсы в одну из знаменитых бизнес-школ. На занятиях он вел переговоры, играя разнообразные роли — от директора фармацевтической компании, пытающегося купить завод, до застройщика кондоминиума, ругающегося с плотниками. Первые его учебные переговоры касались покупки недвижимости. Он провел их в манере истинного берущего и убедил агента уступить собственность по цене, невыгодной для продавца.
Однажды холодным ноябрьским вечером Дерек был в роли одного из четырех представителей рыболовецких компаний. Вместе они добывали столько рыбы, что ей стало грозить физическое исчезновение. И вот рыболовы сели за стол переговоров, чтобы решить, как выйти из положения. Один предложил установить максимальный размер общего вылова рыбы и разделить его на четыре равные части, определив таким образом квоту каждого участника. Второй рыболов предложил другой способ, основанный не на равном участии, а на пропорциональных долях: так как у всех был различный по тоннажу траулерный флот и разный улов, то второй переговорщик предложил каждому участнику уменьшить вылов рыбы на 50 процентов от текущего. Все согласились с тем, что это честное решение, и встреча закончилась. Теперь каждому участнику переговоров предстояло принять индивидуальное решение: соблюдать ли соглашение и сколько рыбы вылавливать.
Два рыбака решили придерживаться достигнутых условий и сократили вылов на 50 процентов. Третья участница переговоров поступила как дающий — она сократила вылов на целых 65 процентов. Почти вся группа была настроена на сохранении запасов рыбы, однако Дерек решил свои объемы не сокращать. Мало того, он их увеличил, обойдя конкурентов. До переговоров Дерек имел самые низкие доходы из всех четырех участников, а после того, как он стал вылавливать больше, его доходы превзошли доходы дающего на 70 процентов, а доходы остальных двух участников — на 31 процент. Когда партнеры высказали Дереку претензии, он ответил: «Я хотел выиграть и задушить конкурентов».
Буквально несколько месяцев спустя Дерек пережил ошеломляющий карьерный взлет. Его пригласила на работу профессиональная команда, и вскоре он приобрел репутацию агрессивного, доминирующего переговорщика, сыгравшего ключевую роль в создании команды и завоевании ею чемпионского титула. Дерек попал в первую сотню самых авторитетных людей в своем виде спорта, хотя в то время ему только-только исполнилось тридцать.
Когда Дерек стал работать представителем профессиональной команды, в его задачу входило управление бюджетом, определение перспективных направлений, заключение контрактов с агентами о приобретении новых спортсменов и удержание в команде хороших игроков. Так как ресурсы рынка были ограничены, тактика берущего себя целиком и полностью оправдывала. Дерек начал искать недооцененных талантливых спортсменов и как-то раз натолкнулся на настоящую жемчужину — футболиста, игравшего в каком-то третьесортном клубе. Он встретился с агентом, чтобы заключить контракт. Верный своей манере, Дерек предложил весьма низкую цену. Агент был в отчаянии: несколько футболистов, игравших ничуть не лучше, зарабатывали намного больше. Агент обвинил Дерека в давлении и потребовал больше денег, но Дерек проигнорировал его и не стал раскошеливаться. В конце концов агент сдался и согласился на предложенные условия. Это была победа. Соренсен сумел сэкономить для клуба тысячи долларов.
Однако, вернувшись вечером домой, Дерек стал мучиться угрызениями совести. «По разговору я чувствовал, что он сильно расстроился. Он выбивал лучшие условия для таких же игроков, но дело в том, что я его, в общем-то, не слушал. Думаю, он ушел со встречи с неприятным осадком в душе». Дерек решил, что не стоит расставаться с агентом на такой минорной ноте. Он отозвал контракт и заключил новый — на условиях агента, заплатив за игрока несколько тысяч долларов сверх прежней суммы.
Было ли это мудрое решение? Дерек потратил деньги клуба и создал опасный прецедент. Возможно, что теперь он станет поступать так же и на будущих переговорах. Кроме того, сделка уже была заключена. Агент согласился на предложенную низкую цену, и Дерек достиг своей цели. Отступление в данной ситуации представляется не вполне удачным шагом.
Однако на самом деле это решение является более умным, чем кажется на первый взгляд. Когда ученые из Университета Вандербильта Брюс Барри и Рэй Фридман приступали к исследованию переговоров, они интуитивно чувствовали, что более напористые переговорщики лучше добиваются успеха, так как они собирают больше информации о партнерах, учитывают больше привходящих обстоятельств и принимают скрытые решения. В одном исследовании Барри и Фридман оценили умственные способности сотни студентов школы магистров делового администрирования. Для оценки интеллекта они пользовались результатами теста при поступлении в магистратуру по курсу менеджмента — очень жесткого теста, в ходе которого оцениваются математические, речевые и аналитические способности абитуриентов. Участников исследования разбили на пары, и они вели переговоры, например об аренде площади в торговом центре, при этом один испытуемый выступал в роли владельца торгового центра, а второй — в роли владельца магазина. После окончания переговоров два эксперта решали, насколько заключенная сделка была взаимовыгодной.
