Unknown - PDF Mann 90 days
тинг будет сфокусирован на правильных проек-
тах, задачах и приоритетах.
Нет большего демотиватора, чем, поработав
над планом, услышать: «Зачем вы это делаете? Это
никому не нужно. Это не приоритетная задача».
Наша цель — абсолютная уверенность в том,
что:
а) руководитель понимает, что мы делаем
(на уровне каждой строчки плана «90 дней»);
60
Часть 2. Готовим план
б) это совпадает с его приоритетами и целями
компании на ближайшее время.
Предзащита
Постарайтесь провести предзащиту плана на
уровне «минус 1». Если вы будете защищать план
перед генеральным директором, то сначала пред-
ставьте план его заместителю. Так вы сможете
потренироваться и благодаря вопросам и замеча-
ниям провести свою защиту, будучи более подго-
товленными.
Если нет возможности провести предзащи-
ту на уровне «минус 1», то сделайте предзащиту
перед своей командой или перед кем-то из сво-
их ключевых сотрудников (или даже супругом/
супругой/коллегой из другой компании-неконку-
рента). Попросите их быть критичными и зада-
вать больше вопросов. Слушайте себя — пишите
заметки, а потом сделайте представление своего
плана еще лучше.
Понимаем контекст ситуации
Для защиты очень важно понимать контекст
ситуации — на рынке, в компании, а также само-
чувствие и настроение руководителя.
61
Часть 2. Готовим план
Рынок может просесть или начать расти — это
надо понимать и учитывать в плане. Компания
может переживать внутренний кризис (кадро-
вый, финансовый или организационный) — это
тоже нужно понимать и тоже нужно учитывать
в плане. И наконец, нужно считывать ситуацию
и с самим руководителем. Если он в «запаре», луч-
ше дождаться более спокойного времени. Если
у него плохое настроение или самочувствие, луч-
ше не рисковать. План «90 дней» важен и для вас, и для руководителя, и для всей компании — об-
суждайте его в самых благоприятных условиях
(а они бывают всегда — даже в самое сложное
время).
И конечно, вы сами должны быть на подъ-
еме — физическом, моральном и ментальном.
Выспитесь. Настройтесь. И всё должно пройти
замечательно!
62
Часть 2. Готовим план
Как «продать»
готовый план команде
Итак, план готов. Вы сделали черновик плана, ут-
вердили его с руководителем компании (собствен-
ником) — теперь пора браться за его выполнение.
Важный момент. До того как вы скажете коман-
де «Старт!», подумайте о том, как будете мотиви-
ровать ее членов работать над планом в течение
ближайших трех месяцев.
Мотивация — тема непростая, и а) в ней нуж-
но хорошо разобраться, б) уметь правильно ее
организовать. Одна только мотивация делится на
моральную и материальную; кнутом и пряником;
ожидаемую и неожиданную; индивидуальную
и командную. А кроме мотиваторов есть стабили-
заторы, демотиваторы, причины остаться в ком-
пании…
Однажды один из наших клиентов попросил
разработать для него эффективную систему моти-
вации персонала департамента маркетинга (более
30 сотрудников). Мы занимались этим два месяца.
63
Часть 2. Готовим план
Финальная версия включала в себя более 80 мо-
тиваторов. Я более 10 лет работал директором по
маркетингу — но тут удивился сам. Я и предста-
вить не мог, что есть столько вариантов «зажечь»
маркетеров.
Позвольте поделиться с вами следующими на-
шими мыслями.
1. Поговорите с каждым
Поговорите отдельно с каждым ключевым
вашим сотрудником. Убедитесь, что у него есть
стопроцентное понимание задачи, за которую он
отвечает. Он должен знать:
• кем, зачем и для чего задача поставлена
в план;
• что считается стопроцентным результатом вы-
полнения;
• что с сотрудником/вами/командой маркетин-
га произойдет, если задача не будет выполнена
на 100% (можно намекнуть на репутационные
риски, слабое звено, приближающуюся оценку
персонала…);
• что он получит, если задача будет сделана на
100% (вот тут и пригодится умение мотивиро-
вать на 100%).
64
Часть 2. Готовим план
Обязательно спросите, есть ли у вашего сотруд-
ника вопросы. Ответьте на них. Скажите спасибо
авансом и пожмите руку.
2. Поговорите с командой
Соберите команду — быстро и неформаль-
но. Еще раз быстро представьте план. Упомяни-
те, что каждый понимает свой участок работы
и свои задачи (вы же поговорили с каждым со-
трудником — см. выше). Сообщите, что проме-
жуточные итоги будут подводиться каждые две
недели (или в любом удобном для вас режиме).
Покажите, что получит команда в случае выпол-
нения плана. Скажите, что ваши «двери всег-
да открыты» и, если что-то пойдет не так или
у кого-то будут вопросы и «затыки», к вам мож-
но и нужно обращаться. Спросите, есть ли во-
просы. Ответьте на них. Вот теперь можно стар-
товать.
3. Стопроцентное понимание
Очень-очень важный пункт. Вы должны пони-
мать на 100 процентов, что означает каждая зада-
ча в плане «90 дней». Это должен понимать оди-
наково с вами исполнитель задачи. Это должны
65
Часть 2. Готовим план
понимать ваша команда и заказчик задачи (если
он есть).
Непонимание — прямая дорога к конфликту,
некорректному исполнению или полному невы-
полнению поставленной задачи.
4. Стопроцентная вовлеченность
У вас и вашей команды должна быть сто-
процентная вовлеченность в план. Он, как япон-
ский икигай, должен по утрам вытаскивать вас
из кровати и заставлять выполнять задачу за за-
дачей.
Икигай — японский термин. Это понятие
означает то, ради чего вы просыпаетесь
по утрам. Ваш план «90 дней» на ближай-
ший квартал — ваш икигай.
Будет стопроцентная вовлеченность — будет
близкое к стопроцентному выполнение плана.
Поддерживайте вовлеченность следующими спо-
собами:
• периодически встречайтесь со своей командой
и подводите промежуточные итоги;
66
Часть 2. Готовим план
• празднуйте реализацию крупных задач плана
(сходите вместе на ланч, купите фрукты, тор-
тик или конфеты);
• не забывайте говорить вашим коллегам спа-
сибо;
• отслеживайте прогресс реализации каждой
задачи, вовремя ускоряйте то и тех, что и кто
притормаживает.
5. «Потому что мы команда»
Предложите вашей команде какой-то бонус
в случае выполнения плана «90 дней».
Например, вы можете:
• сходить вместе на форум/конференцию/
мастер- класс;
• съездить с семьями на уик-энд в дом отдыха;
• сходить командой в хороший ресторан;
• выдать каждому подарочный сертификат…
Вариантов много. Главное, держать свое слово:
что-то пообещали — сделайте.
Такой командный подарок поможет вам в ре-
шении нескольких задач сразу: тимбилдинг, ре-
лакс после напряженной работы и подготовка
к новому старту.
67
Часть 2. Готовим план
6. Пряники и кнуты
Продумайте, как вы будете поощрять тех со-
трудников, которые классно поработали в рамках
проекта «90 дней», и как вы будете наказывать
тех, кто свои задачи выполнил плохо или не вы-
полнил вообще. (Надеемся, что такого не будет!
Промежуточное подведение итогов не позволит
прийти к такой необходимости.)
Резюмируем: очень важно «продать» план
своей команде. Классно поработает над пла-
ном она — классными будут результаты.
Нет — нет.
Итак, предполетный инструктаж пройден. По-
летный план выдан. Чек-лист перед взлетом эки-
пажем прочитан. Вы стоите на исполнительном
рубеже проекта и готовы отдать команду «Взлет-
ный!». Нам остается только пожелать вам всего
самого летного! J
68
Часть 3. Делаем
Часть 3. Делаем
69
Часть 3. Делаем
Как работать с планом
План после утверждения —
это святое (добавлять
можно, убирать можно,
отвергать нельзя)
После «взлета» проекта с последующей «убор-
кой шасси и набором высоты» утвержденный
план является главным документом, регламенти-
рующим работу маркетинга в ближайшие 90 дней.
И для драйвера-маркетера, и для руководителя
компании, и для всех подразделений.
Можно менять «заданный эшелон» — добав-
лять или убирать включенные ранее задачи, но
только в рамках плана «90 дней». Недопустима
