Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Вскоре после моего назначения лопнул интернетовский мыльный пузырь. Более дюжины клиентов лишились своего бизнеса еще до начала рекламного сезона, а около десятка сообщили мне, что их бюджеты сокращены и они не смогут возобновить с нами прежние контракты. В результате, когда пыль рассеялась, выяснилось, что Let’s Go потерял 22 верных клиентов и 43 процента выручки в сравнении с прошлым годом. Самый тяжелый удар нанес нам крупнейший клиент. Это был Майкл, вице-президент студенческого агентства путешествий, который в предыдущем году купил у нас самый большой пакет рекламы. «Мне очень жаль это говорить, потому что мы любим ваш журнал и высоко ценим наши с вами отношения, — произнес Майкл и тяжело вздохнул. — Но из-за бюджетных ограничений и упадка туристического рынка мы в текущем году не сможем разместить у вас рекламу. Об этом можно будет говорить только при больших, очень больших скидках».
Понимая, что без рекламы Майкла многие рабочие места в Let’s Go придется сократить, я решил сопротивляться до конца, превратившись в красноречивого адвоката. «Ваши конкуренты отказались от своей рекламы, — сказал я Майклу, — так что перед вами открывается возможность застолбить освободившееся место. К тому же когда еще делать инвестиции, если не во время спада?» Майкл сказал, что поговорит со своим боссом, а потом свяжется со мной. На следующей неделе он позвонил и сообщил плохую новость: он уполномочен разместить у нас рекламу только при условии, что ее объем будет таким же, как в прошлом году, но со скидкой в 70 процентов. Это позволило бы им снизить издержки со 120 до 40 тысяч долларов.
Пытаясь осмыслить сказанное и подсчитать, какую максимальную скидку мы можем себе позволить, я отправился тренировать своих прыгунов в воду. Сидя на краю бассейна, я вдруг понял, в чем заключается кардинальная разница между нырянием с вышки и путеводителем Let’s Go. Индивидуальный спорт — это игра с нулевой суммой, в которой, помогая потенциальному сопернику победить, ты увеличиваешь свои шансы проиграть. В бизнесе, наоборот, возможна стратегия, в результате которой выигрывают все стороны. Интересы моих клиентов не обязательно противоречат моим собственным. Я начал размышлять об интересах Майкла и решил, что его может заинтересовать идея бесплатного распространения нашего продукта в его компании. От коллег я слышал, что наш издательский контракт дает Let’s Go право продавать или санкционировать продажу любого контента журнала, объемом не превышающего двадцать страниц. Я предложил Майклу спонсорство в виде нового продукта: двадцатистраничных буклетов Let’s Go, которые он сможет раздавать своим покупателям. Им такая идея, без сомнения, понравится. Возможно, они дольше задержатся в магазине или захотят вернуться туда еще раз. Поскольку финансироваться это будет из дистрибьюторского бюджета, а не из рекламного, то, может быть, имеет смысл подумать о возможности реализации такого проекта. Вникая в интересы Майкла, я понял, что эти буклеты станут для него еще более ценными, если он будет спонсировать их единолично и там не окажется рекламы других туристических операторов. К нашей обоюдной выгоде, мы договорились об эксклюзивном финансировании, и в конце концов Майкл выделил на Let’s Go 140 тысяч долларов, перекрыв мой прошлогодний рекорд с продажей самого крупного рекламного пакета за всю историю нашей компании.
В то время как тактика защитника и сбалансированные отношения помогли мне стать более напористым в переговорах, в результате которых выигрыш одной стороны предполагает проигрыш другой, перспективные платежи помогли мне увеличить размер общего пирога и успешно провести переговоры об обоюдном выигрыше. В конечном счете, несмотря на лопнувший пузырь доткомов, этот подход позволил более чем половине наших вернувшихся клиентов увеличить размеры своих рекламных пакетов. Наша компания в результате получила 550 тысяч долларов прибыли, что дало возможность расширить штат и начать две маркетинговые кампании. После нескольких месяцев охоты за уклонявшимися от уплаты клиентами я стал единственным менеджером, которому удалось вернуть все 100 процентов обещанных платежей, не оставив ни одного крупного долга. Меня избрали в совет директоров и наградили премией «Менеджер года» за лидерские качества, преданность компании и деловую хватку. Уроки, полученные мною в Let’s Go, я не забыл и решил посвятить остаток жизни обучению других дающих тому, что помогло мне преодолеть «эффект тряпки для вытирания ног».
Уже много лет ученым известно, что успешные переговорщики пользуются принципами разумного альтруизма. Выполнив сравнительный анализ результатов 28 исследований, голландский психолог Карстен де Дрей пришел к выводу, что лучшими переговорщиками являются не берущие и не чрезмерно самоотверженные дающие. Первые слишком сильно сосредоточены на цене: для них переговоры — это игра с нулевой суммой, состязание, в котором обязательно должны быть выигравшие и проигравшие, потому берущие не доверяют партнерам, ведут себя агрессивно и упускают возможные выгоды от установления взаимопонимания с партнерами. Самоотверженные дающие делают слишком много уступок, оказывая другой стороне услуги за свой счет. Самыми эффективными переговорщиками являются разумные альтруисты: они проявляют большую заботу о своих интересах, а также большую заботу об интересах партнеров. В поисках выгоды для себя и для других разумные альтруисты мыслят более сложными категориями, чем берущие и чрезмерно самоотверженные дающие, что позволяет им находить удобные для обеих сторон решения, которые представители других категорий упускают из вида. Вместо того чтобы отказываться от выгод, как это делают самоотверженные дающие, разумные альтруисты сначала создают выгоду. Когда наступает момент дележа пирога, то он благодаря их усилиям становится больше и каждому участнику переговоров достается большая доля. У разумного альтруиста появляется возможность не только больше дать, но и больше взять.
Осознание идеи увеличения пирога стало поворотным пунктом в карьере Лилиан Бауэр. Несмотря на то что она научилась осаживать зарвавшихся клиентов и ограничила время на содействие просьбам берущих, она все же не хотела отказываться от бескорыстной помощи дающим и обменивающим. Когда в ее участии нуждался молодой сотрудник, не похожий на берущего, Лилиан помогала ему со всем пылом самоотверженного альтруиста, жертвуя временем, графиком и личными потребностями.
Джейсон Геллер открыл для себя более разумный подход: он нашел способ увеличить количество отданного, причем сделал это без ущерба для своего личного и рабочего времени. Геллер побуждал других брать на себя часть работы, он предоставлял им возможность проявить себя в качестве дающих, но сам при этом избегал перегрузки. Когда младшие аналитики обращались к нему как к старшему менеджеру, он приглашал их на обед вместе с несколькими другими новыми менеджерами, что давало последним возможность посоветоваться с Геллером, а заодно и поучить молодежь. «Для них это прекрасный способ заручиться поддержкой менее опытных сотрудников», — говорит Джейсон. Вместо того чтобы делать все самостоятельно, Геллер сводит молодых аналитиков со старшими коллегами, и те делятся своими знаниями и опытом.
После того как ей сказали, что она слишком великодушна, Бауэр усвоила ту же линию поведения, что и Геллер. Она стала проводить групповые консультации вместо индивидуальных. «Я спросила себя, — рассказывает она: — “Неужели я единственный человек, который способен помочь в той или иной ситуации?” Я постаралась не думать о себе как об уникальном источнике знаний и начала сводить людей, чтобы они помогали друг другу. Теперь я вполне откровенна со своими подопечными. Я говорю им: “Кто-то учил меня, я учила вас, а теперь настал ваш черед поделиться знаниями. Такова жизнь: если люди относятся к вам с великодушием и щедростью, то вы должны передать эту щедрость дальше”».
Решив не тащить больше эту тяжкую ношу в одиночку, Бауэр увеличила размер пирога, что сделало ее бескорыстие более эффективным, а ее саму защитило от чрезмерной траты времени. «Если в вашей компании дающие, берущие и обменивающие работают в обычной пропорции, — говорит Бауэр, — то вы можете многое сделать, чтобы распространить в коллективе манеру дающих, подавить проявления наиболее агрессивных берущих и склонить обменивающих к альтруизму. Это вселяет энергию и приносит удовлетворение. Можно сказать, действует как наркотик».
Вместо того чтобы думать, будто они обречены всю жизнь быть тряпками, о которые все кому не лень вытирают ноги, успешные дающие понимают, что только от их осознанного каждодневного выбора зависит, каких результатов они достигнут в спорных и конфликтных ситуациях. Опасность заключается не в самом альтруизме как таковом, а в упорной приверженности одному и тому же стилю отношений с людьми в любых контактах с ними. Как говорит об этом психолог Брайан Литтл, даже если альтруизм — ваша первая натура, способность преуспевать все равно зависит от умения развить в себе привычку взаимовыгодного подхода к ситуациям, привычку, которая постепенно станет вашей второй натурой. Хотя многие дающие начинают с неудач, связанных с чрезмерной верой в искренность чужих намерений, они со временем учатся выявлять в своем окружении берущих, переходят от попыток прочувствовать их эмоции к анализу их мыслей и отказываются от безусловного альтруизма, переключаясь на более взвешенный подход щедрого взаимовыгодного обмена. Когда же возникает необходимость дать отпор, успешные дающие готовы воспользоваться скрытыми резервами напористости, которую они черпают в своей преданности близким людям.
