Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Бэбкок и ее коллеги называют это бухгалтерией отношений — такое объяснение просьбы, в котором видна озабоченность интересами других людей, а не только собственными. Когда женщина просит о повышении зарплаты, она подвергается риску нарушить надежды, возложенные на нее как на «бескорыстную и заботливую альтруистку, которая по своему характеру больше склонна отдавать, чем брать», — пишут Линда Бэбкок и Ханна Райли Боулс. В то время как женщины боятся, что их напористость будет противоречить устоявшимся гендерным нормам, дающие обоего пола опасаются нарушить собственные поведенческие принципы: если они начнут давить слишком сильно, их примут за берущих, а не за тех, кем они являются на самом деле. Но когда дающие просят за кого-то другого, то их настойчивость вполне соответствует их ценностям, их желанию помогать, их стремлению продвигать и защищать чужие интересы. Дающие таким образом записывают лишнее очко на свой счет. Предлагая тактику сбалансированных отношений, они делают нечто большее, чем представляют себя посредниками, защищающими кого-то другого; они, представляя и отстаивая чужие интересы, поддерживают свой образ дающего.
Эти рассуждения сослужили добрую службу Лилиан Бауэр, когда она решила, что не даст больше клиентам обращаться с ней как с тряпкой. «Я хочу быть щедрой и великодушной, я хочу строить доверительные отношения с клиентами, но это не значит, что им позволено вытирать об меня ноги», — говорит она. Для того чтобы отклонять клиентские требования, не предусмотренные первоначальным договором, она пользуется сочетанием тактики защитника и сбалансированных отношений. Начав применять тактику защитника, Бауэр стала думать о себе как о представителе всех консультантов своего коллектива. «У дающих есть надежная броня. Говоря с клиентами, я чувствую свою ответственность за команду, и это заставляет меня четко ограничивать область допустимого». Кроме того, Лилан научилась прямо говорить клиентам об ответственности: «Когда клиент обращается с неуместной просьбой, я объясняю, что это ляжет повышенной нагрузкой на коллег, которым придется потратить много утомительных часов на решение дополнительной проблемы. Клиент знает, что лично я переломлюсь пополам, но сделаю положенное, так что если я говорю “нет”, он понимает: для отказа есть основательные причины».
Бросить щенка в воду
Прогресс Лилиан задел в моей душе одну давно забытую струну. Учась на первом курсе колледжа, я нашел работу — продавать рекламу для путеводителей Let’s Go. Эти справочники составлялись и печатались исключительно силами гарвардских студентов и считались туристической библией для небогатых путешественников, соперничая с такими монстрами, как Lonely Planet, Frommer’s и Rick Stevens. В путеводителях рассказывалось о разных странах и о том, как дешево и с пользой провести там время. В первый день менеджер вручила мне список клиентов и сказала: «В прошлом году эти люди потратили 300 тысяч долларов на рекламу в Let’s Go. Позвони им и попроси снова разместить рекламу в путеводителях». С этими словами она повернулась и ушла.
Когда я понял, что никто не собирается заниматься моим профессиональным обучением, я впал в панику. Я не знал, что собой представляет этот путеводитель, и не имел никакого опыта как путешественник. За свои восемнадцать лет я ни разу не покидал пределов Северной Америки, не говоря уже о том, что мне никогда не приходилось просить о размещении рекламы вице-президентов крупнейших американских компаний[33].
Я собрал в кулак все свое мужество и позвонил одному из старых рекламодателей Let’s Go, человеку по имени Стивен, директору туристического агентства. С первых же слов он яростно набросился на меня. «Сначала я был рад, что помимо моей собственной рекламы люди могут узнать об агентстве из путеводителей, — зарычал он, — но потом я увидел, что вся приведенная там контактная информация давно устарела! Получается, чтобы ваши читатели смогли до меня достучаться, я должен платить сотни долларов за сохранение старых почтовых адресов и электронной почты?!» Я вежливо объяснил ему, что рекламный отдел и редакция — два разных подразделения и я не гарантирую точность рекламы, поскольку не могу влиять на содержание буклетов. Стивена это не интересовало; он потребовал скидку на размещение рекламы, чтобы компенсировать ему понесенные из-за прежней ошибки расходы, в противном случае он угрожал вообще отказаться от работы с нами. Я вошел в его положение и пообещал сбросить ему 10 процентов. Это нарушало правила, прописанные в моем контракте. Мне прямо запрещалось давать скидки, которых не значилось в нашем медиаките. Но это была лишь первая из многих моих ошибок.
Обзвонив несколько десятков клиентов, я предоставил еще три скидки и подписал не так уж много контрактов, что было обидно, когда я узнал, что состав клиентов Let’ Go каждый год обновляется на 95 процентов. Помимо того что от меня не было никакого дохода — когда клиент требовал возмещения убытков прошлогодней рекламы, я соглашался, растрачивая деньги редакции. Сочувствуя клиентам и пытаясь выполнить их требования любыми возможными способами, я помогал им за свой счет, точнее, за счет компании. Это показалось мне катастрофой, и в конце концов я решил уволиться.
Был далеко не один случай, когда я проявлял себя не знающим меры дающим. В 14 лет я решил нырять с вышки. Я преисполнился решимости овладеть этим видом спорта в совершенстве, представляя, как буду делать в воздухе сальто, а потом изящно, без брызг уходить в воду. Правда, делать сальто я не умел, а вдобавок, как выяснилось, боялся нырять. За отсутствие гибкости мои товарищи по команде на тренировках называли меня Франкенштейном. Однажды тренер принес в бассейн метроном, чтобы научить меня правильно распределять время в процессе прыжка. Промучившись со мной несколько часов, он понял, что я абсолютно лишен чувства ритма.
В течение следующих четырех лет я тренировался по шесть часов в день. И упорство мое было вознаграждено: я дважды становился финалистом первенства штата, дважды попадал в молодежную олимпийскую сборную. Я стал образцом американского ныряльщика. Потом я выступал на соревнованиях Студенческой спортивной ассоциации, учась в Гарварде, — и кто знает, как сложилась бы моя спортивная карьера, если б за несколько месяцев до крупных соревнований я не взялся добровольно тренировать двух своих будущих соперников. Я учил их новым прыжкам, критиковал их навыки и открыл секрет плавного вхождения в воду.
Эти благодарные ученики отплатили мне тем, что обошли меня — пусть даже всего на несколько очков — на первенстве штата.
Попав в Let’s Go, я снова принялся оказывать людям любезности за свой счет. Я, конечно, помогал клиентам экономить деньги, но при этом был слабаком, разоряющим компанию и жертвующим своими кровными комиссионными. Однако спустя неделю мне случилось познакомиться с новым помощником менеджера, должность которого была создана на доходы, что принес компании мой предшественник. Работая помощником менеджера, эта девушка добывала деньги на учебу. И я получил вдохновение, в котором так нуждался: понял, что от меня зависит благополучие моих коллег. Я тогда был молоденьким студентом и еще не имел ни жены, ни детей, но мог считать себя представителем студентов колледжа, ищущих работу для того, чтобы платить за учебу и приобретать профессиональный опыт. Я мог вести себя как тряпка, когда речь шла исключительно о моих собственных интересах, но, став представителем студенческого братства, я преисполнился решимости драться за его интересы.
Перед жаркими переговорами с бессердечным французом, хозяином отеля, требовавшим скидку, я подумал о доходах, благодаря которым будут созданы новые рабочие места, и решил упереться изо всех сил. Кроме того, я пустил в ход тактику сбалансированных отношений: если я предоставлю скидку ему, то мне придется поступить так же и с другими клиентами. Значит, мне надо было проявить последовательность. В конце концов этот француз заплатил полную цену за размещение своей рекламы.
Через четыре месяца я поставил рекорд компании, принеся ей 600 тысяч долларов прибыли и почти удвоив показатели моего предшественника. Мало того, я добыл еще 230 тысяч «холодными» звонками. Я сумел продать самый крупный рекламный пакет за всю историю компании, и на банкете наш президент объявил, что я был одним из лучших среди тех, кто работал в отделе по совместительству. В возрасте 19 лет я стал директором отдела по продаже рекламы и получил в свое распоряжение бюджет больше миллиона долларов; кроме того, в мою задачу входило нанимать, обучать и мотивировать подчиненных.
Вскоре после моего назначения лопнул интернетовский мыльный пузырь. Более дюжины клиентов лишились своего бизнеса еще до начала рекламного сезона, а около десятка сообщили мне, что их бюджеты сокращены и они не смогут возобновить с нами прежние контракты. В результате, когда пыль рассеялась, выяснилось, что Let’s Go потерял 22 верных клиентов и 43 процента выручки в сравнении с прошлым годом. Самый тяжелый удар нанес нам крупнейший клиент. Это был Майкл, вице-президент студенческого агентства путешествий, который в предыдущем году купил у нас самый большой пакет рекламы. «Мне очень жаль это говорить, потому что мы любим ваш журнал и высоко ценим наши с вами отношения, — произнес Майкл и тяжело вздохнул. — Но из-за бюджетных ограничений и упадка туристического рынка мы в текущем году не сможем разместить у вас рекламу. Об этом можно будет говорить только при больших, очень больших скидках».
