Роберт Чалдини - Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех
Неплохой результат, но подождите минуту. Хотя покупатели, которые должны были делать покупки в определенной последовательности, чаще выполняли требуемые условия для получения бесплатного йогурта, среди активировавших карту их было меньшинство. Раз заданность действий увеличивала вероятность того, что люди достигнут цели, уменьшая при этом количество покупок, то каков же был итоговый эффект? Исследователи не оставили без ответа и этот вопрос. Оказалось, что, как это часто бывает в науке убеждения, окончательный результат зависит от контекста.
В ситуациях, когда выбор относительно прост и мотивация выполнить задачу сильна, цели, как правило, чаще достигают те, кто имеет свободу действий (по сравнению с теми, кому предписан некий заданный режим). Но когда сделать выбор сложнее или уровень мотивации у человека ниже, программа, предполагающая определенный порядок действий, может оказаться более эффективной, поскольку куда больше людей выполнит ее до конца.
Результаты этих исследований наглядно показывают, как компаниям следует строить свои программы лояльности и бонусные акции. Но полученные учеными данные можно использовать и во многих других сферах.
Предположим, некий менеджер хочет, чтобы его коллеги внедрили в свою работу новую инициативу. Прежде чем объединить все необходимые для этого действия в программу, которая будет предписывать их выполнение в жестко регламентированной или более гибкой последовательности, менеджер должен задать себе маленький, зато чрезвычайно важный вопрос (ответ на который чреват большими последствиями): «Что будет для меня наиболее трудно: добиться их личной заинтересованности или заставить их внедрить эту инициативу?» Если основная трудность заключается в том, чтобы добиться от служащих личной заинтересованности, то, разумеется, необходимо сделать последовательность дальнейших шагов столь же гибкой, сколь и выполнимой, и, объявляя об инициативе, подчеркнуть свободу сотрудников в действиях.
Однако если главная проблема возникнет на фазе внедрения, то действия менеджера очевидным образом должны носить противоположный характер: ему стоит сделать последовательность нужных шагов жестко структурированной и сразу же подчеркнуть, что программа будет реализована простым и понятным способом.
Тот факт, что заданный порядок действий может помочь людям до конца выполнить ту или иную программу и добиться цели, может оказаться очень полезным для медицинских учреждений, перед которыми стоит задача убедить людей до конца пройти назначенный курс медикаментозного лечения.
Результаты исследований показывают, что этого можно добиться, просто сделав таблетки в блистере разноцветными и снабдив лекарство четкими инструкциями, когда какую таблетку надо принимать. Такой подход был бы полезен и больным, и врачам. Предположим, пациентам можно сказать, что белые таблетки нужно принимать в течение первых трех дней лечения, синие — трех следующих дней, а закончить курс необходимо приемом красных таблеток. Хотя состав таблеток и остается прежним, схема приема лекарства может оказаться той важной мелочью, которая способна сделать пациента более целеустремленным.
Точно так же продавцы и изготовители продуктов, которые нужно собирать самостоятельно (таких как мебель), могли бы облегчить для покупателей процесс сборки, обозначив детали, нужные для различных этапов сборки, разными цветами и указав таким образом на правильную очередность выполнения задачи. Это маленькое изменение могло бы не только помочь в сборке, но в некоторых случаях даже спасти семью от ссоры, ведь работа с мебелью — это всегда испытание терпения.
Если же вам нужно мотивировать самого себя на овладение каким-либо новым навыком — особенно если путь к мастерству тяжел, а вокруг много разных отвлекающих факторов, — жесткий подход, пусть поначалу он будет вызывать у вас отвращение, может сыграть положительную роль. Представьте, что речь идет об обучении игре на гавайской гитаре, что гарантированно позволит вам стать участником вашей любимой фолк-группы, о чем вы мечтали всю жизнь.
45. Как важные мелочи могут из 1+1 сделать не 2, а больше
Как скажет вам любой хороший экономист, люди охотно откликаются на поощрения. А вот психолог-бихевиорист добавит к этому, что реакция человека на поощрение во многом зависит и от обстоятельств, и от того, что именно ему предлагают. Скажем, люди легче «покупаются» на мысль о потере чего-то, чем на мысль о приобретении этого. В противопоставлении потеря/приобретение все то, что воспринимается одинаково с позиций экономики, с точки зрения психологии оказывается совершенно различным.
Во-первых, тут важен выбор времени. Исследования свидетельствуют о нашей склонности жить за счет завтра. Так, выбирая между 20 долларами сегодня и 21 долларом завтра, большинство людей возьмет деньги сегодня. Измените условия — 20 долларов через семь дней или же 21 доллар через восемь — и большая часть согласится подождать лишний день ради еще одного доллара, чем продемонстрирует, какими очаровательно непоследовательными могут быть человеческие решения и поступки.
Кроме того, когда речь идет о влиянии поощрений на чье-нибудь поведение, очень большое значение может иметь создание определенных условий. Согласно одному исследованию, маленькое и вроде бы самое несущественное изменение, наподобие деления наград на несколько категорий, может усилить стремление получить подобную награду, хоть сами категории не имеют никакого смысла.
Ученые-бихевиористы Скотт Уилтермут и Франческа Джино полагают, что на мотивацию к получению приза можно повлиять с помощью отнесения его к определенной категории. В одном из их исследований участников попросили выполнить простое 10-минутное задание, пообещав за это вознаграждение. Вознаграждение состояло из набора недорогих предметов, размещенных в двух больших пластмассовых контейнерах, из которых участники могли выбрать себе один предмет. Но при этом всем им сказали, что если они выполнят (добровольно) и вторую 10-минутную задачу (то есть потратят в общей сложности 20 минут), то смогут взять из контейнеров второй предмет.
После этого участников произвольно поделили на две группы, каждой из которых сообщили немного разную информацию. Отличие было очень важным. Участникам из первой группы сказали, что когда они закончат дополнительное задание, то смогут взять второе вознаграждение из любого контейнера. Членов же второй группы предупредили, что после дополнительного задания им нужно будет выбрать две вещи из разных контейнеров, потому что в них лежат «награды двух категорий».
Самое примечательное, что, хотя все участники ясно видели, что в обоих контейнерах лежат одни и те же предметы, у людей из второй группы мотивация выполнить дополнительное задание оказалась в три раза сильнее, чем у людей из первой. Но, пожалуй, еще удивительнее был тот факт, что те участники, которым сказали, что они смогут выбрать себе вещи двух категорий, а не одной, получили гораздо больше удовольствия от проделанной работы.
Но почему возможность получить предметы двух разных категорий волнует людей сильнее, чем возможность выбрать две равнозначные награды, если на самом деле не только число, но и ценность вещей в обоих случаях совершенно одинакова? И почему участники, которым достались вещи из «разных категорий», при этом еще и чувствовали себя счастливее?
По мнению Уилтермута и Джино, разделение наград на категории (пускай бессмысленные) заставило людей считать, что они в чем-то «проиграют», если не выполнят дополнительное задание. Таким образом, если вы хотите с помощью вознаграждений или поощрений повлиять на людей так, чтобы они выполнили то или иное задание, разделите эти приятные мелочи на несколько различных категорий одинаковой ценности. После этого у людей появится нежелание что-то упустить — и в их глазах значимость награды сильно повысится.
Это наблюдение может предоставить полезное решение всем, кто стремится мотивировать других с помощью поощрений или отвечает за это. Скажем, если перед коммерческим директором стоит задача вдохновить своих служащих с помощью новых вознаграждений за увеличение объема продаж или бонусной программы, он может оптимизировать свой план действий, разделив награды на две разные категории и допуская подчиненных ко второй категории только после того, как они заработают награду из первой. Такая стратегия могла бы не только поощрить сотрудников усердно стараться получить оба типа вознаграждения, но и приносила бы им больше удовольствия.
Этот эффект изменения категории способен помочь даже в финансовых затруднениях. Люди с большим количеством долгов обычно склонны сперва выплачивать долги поменьше, потому что это, как легко догадаться, дает им ощущение приближения к финансовой свободе.
