Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе
Основные мысли
Если вам покажется, что эта информация полезна, скиньте ее вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!
Состояние «олень в свете фар» возникает тогда, когда компания не просто подходит к переломному моменту, но и меняет рынок. «Животное» состояние требует делать вид, что ничего не происходит.
Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.
Изоляция, саботаж и ошибки системы – это симптомы слабой внутренней политики.
Успешная и продолжительная адаптация к рынку должна поддерживаться качественной работой над ценностями.
Новое стратегическое решение имеет ценность для всех членов команды.
Упражнения
Испытываете ли вы панику?
В этом, возможно, сложнее всего признаваться, поэтому я задам совсем немного вопросов.
1. Расширяется ли ваш рынок и видите ли вы новые целевые рынки?
2. Вы уверены, что ваш план удовлетворяет условиям и возможностям рынка?
3. Ваши статьи доходов имеют тенденцию к повышению, как и сам доход?
Вы старомодны?
1. Следят ли ваши исполнители за новейшими лидерскими техниками и главными покупателями и/или современными бизнес-лидерами?
2. Является ли фраза «быстрый провал» часто повторяемой в вашей компании?
3. Получают ли идеи членов команды развитие? Знаете ли вы об этом?
Источники
Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос из первой или второй части, обратитесь по адресу www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:
• Funding Is Only Half the Battle: Funding and Founder Fundamentals
• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEO
• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met
• Leading from the Inside Out
• Managing Your Energy to Keep Your Momentum
Также посмотрите в приложении следующее:
• Практика тишины
• Как быть энергичнее
• Поиск баланса через связь
Глава 13. Умная компания: правильный человек на неправильном месте
В вашей компании есть неприкасаемые? Когда мы ставим людей не на свое место, мы создаем хаос.
Вы когда-нибудь работали на компанию, в которой постоянно менялись приоритеты и часто сменялись сотрудники, а уровень доверия был низким? Если да, то вы знаете все о культуре хаоса. Когда все вокруг находится в постоянном хаосе, люди принимают неверные решения, не учитывая должное, потому что свирепствует «животное» состояние.
Точка преткновения: хаос
Мы работали в компании в состоянии хаоса. Главный исполнительный директор попросил нашу команду поприсутствовать на кризисной встрече, которая лишь показала, как опустилась культура компании. На встрече присутствовал и другой консультант – тот, который помогал топ-менеджерам с долгосрочными планами. Почему же он присутствовал на встрече, посвященной ослаблению кризиса? Даже не представляю. Его работа не имела к этому отношения, так что он только отвлекал.
Один из членов команды посвятил довольно много времени и энергии этому долгосрочному плану, но ему никто не сказал, что в компании кризис и что мы собираемся встретиться, чтобы это обсудить. Он был совершенно дезориентирован и чувствовал себя обесцененным.
Во время встречи нам все время надо было направлять команду, чтобы выйти из кризиса. Одна женщина из числа членов команды смогла остаться собранной, и таким образом на нее легла ответственность за поиск решения. Через месяц она уволилась из-за явного разочарования, так и не найдя выход из кризиса.
И так далее и тому подобное.
Быть в культуре хаоса – значит не видеть леса за деревьями.
Правильный человек, неправильное место
Мы часто видим, как культура хаоса выдыхается потому, что роли не определены или правильные люди сидят на неверных местах. Чем больше людей не понимают, что должны делать, тем больше хаоса создается во всей компании или в ее части.
Люди попадают на неправильные должности по разным причинам. Может быть, компания проводила реорганизацию и не хотела потерять человека, а в итоге поменялись его задачи. Может быть, этот человек получил повышение, которое не соответствовало его способностям, или его наняли для реализации определенного проекта, который был закончен или уже потерял смысл. И тогда появляется «неприкасаемый».
Есть ли «неприкасаемые» в вашей компании? Это те люди, которых нанимают потому, что они как-то связаны с директором или другим членом компании, и назначают на высокую должность, которой они не соответствуют.
Настоящая проблема правильного человека на неправильном месте – в том, как изменить данную ситуацию и при этом сохранить культуру, характеризующуюся безопасностью, чувством принадлежности и значимости каждого сотрудника. Иногда нам нужно быть как можно более внимательными и очень отчетливо понимать, что происходит, чтобы осознать, где может пригодиться человек. Таким образом вы сможете понять, является ли человек «правильным» или «неправильным». Правильный человек, в общем, талантлив, и его просто необходимо поставить на нужное место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не может поддерживать внутреннюю политику фирмы. Иногда нам просто нужно дать человеку свободу, зная, что, в общем, это хорошо для всех.
Вот пример культуры хаоса, с которой мы справились с помощью всего вышеперечисленного.
Компания «ВВ» была фирмой технической поддержки с 37 млн ежегодного дохода и примерно 270 работниками, две трети которых были консультантами. У них было около 137 000 долларов дохода на человека.
Компанией управляли Джон и Сара, которые связались с нами по поводу улучшения процесса сбыта. Они считали, что их подчиненные могут работать лучше. Оказалось, что проблема гораздо глубже.
Оценка: что мы обнаружили
Наши находки были достаточно мрачными – внутренняя политика, управляемая страхом, и 53 % текучки кадров. Компания «ВВ» проводила потрясающие тренинги для новых сотрудников – которые в течение года уходили на более высокооплачиваемую работу.
У владельцев компании были две противоположные метапрограммы, и именно это вызывало хаос. Сара (Действие, Вперед, Опции, Разница) начинала работу над проектом, ставила новую цель, а затем переходила к следующему проекту. Джон (Размышления, Назад, Процедуры, Схожесть) был склонен анализировать, прежде чем запускать проект, так что он сначала тестировал заявку, вне зависимости от цены и риска. Хаос, получавшийся в результате, путал команду и загонял ее членов в «животное» состояние.
Проблема в обучении новых сотрудников заключалась в том, что их учили не основам продаж, а базовым навыкам ремонта техники. Они также не имели никакой связи с отделом сбыта, что вылилось в изоляцию отделов. Консультанты были правильными людьми на правильном месте, но у них не было возможности делать все, на что они способны.
Гарри, новый менеджер по сбыту, работал в компании три месяца. Вскоре после того, как Гарри устроился на работу, компания закрыла один из отделов, а Сара и Джон передвинули свою племянницу Тони, руководителя этого отдела, на новую должность директора по продажам. В этом сценарии мы можем видеть три проблемы: 1) у Гарри не было опыта продаж, весь его опыт касался интернет-маркетинга; 2) Тони была опытным менеджером по сбыту, но у нее не было навыков в маркетинге; 3) они друг другу не нравились – Тони раздражало поведение Гарри, а Гарри считал, что Тони нужно уволить за ее неправильное руководство расформированным отделом. Мало того, бойфренд Тони, Тейлор, был нанят на работу в качестве директора по связям с клиентами. У него был солидный опыт, но при этом насмешливый стиль общения при разговоре со всеми, кроме Тони.
Карточка активаторов «SmartTribes»
Сосредоточенность. Джону и Саре пора было обратиться к организационным вопросам и определить правильную должность для каждого человека. Они отрицали то, что члены их команды не одобряли продвижения Тони по службе, особенно после того, как ее отдел не принес никакого дохода. Таким образом настало время внимательно рассмотреть то, как отношения Тони и остальных влияют на компанию.
Ясность. Задачи компании были порождением прошлого – они выглядели как извинение за то, что все пошло не так, и в итоге никого не вдохновляли. У компании были налажены обычные процедуры, но при этом она была разделена на группировки из-за тех предпочтений, которые демонстрировали Сара и Джон. Обязанности не были разделены достаточно четко, что в результате рождало дублирование работы.
