Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе
Затем мы запустили программу развития руководителей (шестимесячная программа тренировки руководителей) и круглый стол руководителей (похожая шестимесячная программа, но включающая групповую тренировку). Эти две трансформирующие программы – первая для менеджеров и членов команды с высоким потенциалом, вторая для тех, кто не является менеджером, но умеет влиять на людей, – привнесли изменения глубоко в ДНК компании. Именно тогда внутренняя политика переориентируется с людей, отдающих приказания, на высокомотивированных исполнителей, применяющих технику «SmartTribes», равно как и нацеливается на организационные изменения, описанные в девятой главе. Для детализированной информации о том, что входит в каждую из этих программ, см. «Руководство наизнанку», отмеченное в приложении.
Мы все еще применяем обе программы в компании «АА». Мы запускаем каждую в среднем дважды в год. И вот какие новости – компания «АА» теперь не испытывает проблем с утечкой кадров. Они недавно вложились в исследование мнения покупателей, и прибыль была невероятно высока!
Возврат инвестиций: что получила компания «АА»
Результат? Уровень дохода, который компания собиралась получать через два года, был достигнут уже через 12 месяцев. Компания прошла через переломный момент в 250 млн долларов и находится на пути к 500 млн, к которому подойдет через пять лет или меньше. Вот результаты за первый год:
• увеличение времени на планирование до 15 часов в неделю;
• увеличение валового дохода на 44 %;
• уменьшение торгового цикла на 39 %;
• увеличение ответственности членов команды на 61 %;
• увеличение спроса на 82 %.
Основные мысли
Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!
Компании могут расти только с такой скоростью, с которой им позволяет это делать их структура.
Создание команды «SmartTribes» зависит от уровня доверия, а уровень доверия зависит от последовательности членов команды.
Сосредоточенный и присутствующий лидер создает соответствующую культуру. Четкие каналы связи между руководителями приводят к таким же каналам связи на всех уровнях компании.
Вы знаете пять признаков, говорящих о наличии синдрома основателя? Сильное искажение реальности и отсутствие заботы об обычных людях – это два самых неприятных признака.
Без правильных отделов ответственность не имеет никакого значения. В слове «дедлайн» не будет смысла, работа будет повторяться, а качество и способ исполнения будут разниться.
Ваши руководители так же хорошо работают вместе, как и команда по гребле? Если нет, вам нужно установить правила и нормы.
Спросите членов команды, что они думают по поводу работы в вашей компании. Что их больше всего раздражает, а что – мотивирует?
Спросите своих людей, что они думают о своей должности и обязанностях? Если бы они могли изменить внутреннюю политику, что бы они изменили?
Упражнения
Есть ли у вас синдром основателя?
• Когда наступает момент слияния компаний или приобретения компании, вы можете оставаться спокойным и контролировать эмоции?
• Есть ли у вашей команды определенный способ узнавать мнение клиента? Есть ли у членов команды привычка к исследованию новых тенденций рынка? Что они делают в рамках подобных исследований?
• Как члены команды оценивают компанию? Думают ли они, что работают в одном из лучших мест в мире?
• Все ли члены вашей команды, от новичков до руководителей, учатся отчитываться о работе?
Источники
Если вы ответили отрицательно более чем на один вопрос, у вас может быть синдром основателя. По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет интереснее всего:
• Leading from the Inside Out
• Assess Your Team’s Performance
• Knowing What You Want and How to Get There: Why Are You Building This Company?
• What Do You Stand For? Defining Personal Values
• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met
А также обратите внимание на следующие главы в приложении:
• Процесс присутствия
• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры
• Восстановление энергии
Глава 12. «SmartTribes»: что делать с изолированностью, саботажем и системными ошибками
Если вы чувствуете себя зверем, загнанным в угол, значит вы застряли в устаревшей системе мышления и управления, саботаж в компании начинает возрастать.
Когда члены некой организации проводят слишком много времени в «животном» состоянии, мы часто видим три тревожных симптома: изолированность, или не связанные между собой отделы, которые утаивают информацию от остальных; саботаж, то есть ситуация, при которой отдельные люди или целые департаменты пытаются предотвратить чей-то успех из-за страха; и системные ошибки, когда одна рука не знает, что делает другая.
Полагаю, что есть две причины, по которым компания впадает в «животное» состояние и испытывает все эти симптомы, – это «Олень в свете фар» и «Консерватизм». В этой главе мы поговорим об обеих причинах, потому что мы часто наблюдаем их вместе. Почему? Потому что они обе связаны с задачами. В обоих случаях руководители ослеплены, потому что они либо не были готовы к изменениям, и теперь они замерли, либо они повеселели и поняли, что выдержат любой натиск. В обоих случаях руководство не понимает контекста и не видит факторов, благодаря которым компания будет расти, так что наступает время чинить сломанное.
Постойте-ка, вот еще что. Когда все понимают, что были ослеплены, все впадают в «животное» состояние, и тогда основным желанием становится защитить свое имущество любой ценой. Поэтому воздвигаются стены, усиливается защита, а диалог сводится к нулю, потому что теперь каждый сам за себя. И тогда начинаются или продолжаются интриги. В подобных сценариях правда – это лакомый кусочек.
Точка преткновения во внутренней политике: «Олень в свете фар»
Подобный эффект получается, когда компания не просто проходит через переломный момент, но и меняет свой рынок. Вы пытаетесь привыкнуть не только к внутренним изменениям, но и к внешним. В такой точке преткновения вы впадаете в «животное» состояние и замираете. «Притворюсь, что ничего не происходит, и продолжу работать».
Те руководители, которые остаются в этой точке, не имея никакого плана, или те, которые отказываются сделать резкое движение, рискуют потерять все. Часто так случается у директоров, когда они находятся в своей собственной точке преткновения, а компания, отражая их действия, следует за ними.
Давайте посмотрим на AOL. Эта компания когда-то была впереди планеты всей, а теперь пытается выжить, имея единственный доход от диалаперов, которым, кажется, всем больше шестидесяти. Мы все перестали надеяться на лучшее после нескольких провальных попыток изменить стратегию. Теперь AOL – это проблема Microsoft.
Сравните их с IBM. В конце 1970-х IBM в основном производила ЭВМ. Компания теряла доход, а прибыль падала. Затем в начале 1980-х она стала производить ПК и заниматься консалтингом. Это был большой риск, требовалось уверенное руководство (как у Луи Герстнера, который появился в начале 1990-х) и изменение внутренней политики. Вы помните катастрофу, произошедшую с OS/2 в начале 1990-х? Компания поднялась с колен и снова изменила свой курс. Никогда не сдавайтесь – вы можете иногда чувствовать себя «оленем в свете фар», но это пройдет.
Точка преткновения во внутренней политике: Консерватизм
«Мы всегда так делаем». «Здесь никого не увольняют». Ответом на каждое новое решение является «Мы делали так в 1987 году и ничего не вышло». Это все цитаты членов компании, проблема которых – консерватизм. В чем проблема? Если что-то не сломано, незачем его чинить, так ведь?
Проблема в том, что компания, зараженная консерватизмом, не может подстраиваться под изменения рынка, а рынок меняется постоянно.
Разница между консерватизмом и «оленем в свете фар» в основном заключается во времени. Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.
Как покончить с изолированностью, саботажем и системными ошибками
Два основателя компании «ББ» находились в состоянии войны. Исполнительный директор был агрессивен, технический директор часто подставлял исполнительного, и компания была разделена на два лагеря. Кроме того, недавно в компании произошли некоторые технические перемены, которые изменили запросы клиентов и поставили линейку продуктов компании «ББ» под угрозу устаревания.
