Керри Свитцлер - Трудные диалоги
Слишком жестко: «Если ты не начнешь чаще заниматься со мной сексом, я от тебя уйду!»
Как следует: «Не думаю, что ты делаешь это намеренно, но я начинаю чувствовать себя отвергнутым».
Убеждайте и Приглашайте высказываться
Когда вы просите собеседника поделиться своим видением, огромное значение имеет то, как вы это делаете. Нужно не только поощрять человека высказываться, но делать это так, чтобы он понял: как бы сильно его идеи ни отличались от ваших, вы хотите и готовы их услышать. Люди должны чувствовать, что делиться с вами своими наблюдениями и историями совершенно безопасно, особенно если их мнение отличается от вашего. В противном случае они не будут с вами откровенны и вы лишитесь бесценной возможности проверить верность и актуальность своей точки зрения.
Помните, что фактор безопасности особенно важен в том случае, если трудный диалог ведется с человеком, склонным к молчанию. Некоторые люди в подобных обстоятельствах совершают дурацкий выбор. Они боятся, что если честно и открыто выскажут свое мнение, то собеседник, скорее всего, просто откажется продолжать общение. Иными словами, они выбирают между высказыванием своих соображений и выслушиванием другой точки зрения. Лучшие мастера ведения диалога не выбирают. Они делают и то, и другое, поскольку им известно, что единственное ограничение силы, с которой они высказывают свое мнение, настойчивость, с которой они побуждают других ставить их точку зрения под сомнение.
Приглашайте людей высказывать противоположные точки зрения. Если вы заметили, что собеседник не горит желанием поделиться с вами своим мнением, дайте ему понять, что по-настоящему хотите услышать его точку зрения, даже если она совершенно не совпадает с вашей. И пусть он с вами не согласен — так даже лучше. Если его мнение спорное и даже обидное, уважайте его за то, что он нашел в себе мужество высказаться откровенно. Если его факты или истории отличаются от ваших, вам непременно нужно их услышать; только тогда у вас будет полное представление о происходящем. Обязательно убедитесь, что у человека есть возможность высказаться, активно приглашая и побуждая их к этому, например, так: «Может быть, кто-то видит это иначе?», или «Возможно, я здесь что-то упустил?», или «Теперь мне бы очень хотелось узнать о другом взгляде на эту историю».
Действительно имейте это в виду. Иногда предложение высказать свою точку зрения сформулировано скорее как угроза, чем как призыв к обмену мнениями. «Вот так я вижу эту ситуацию. Надеюсь, все согласны?» Никогда не превращайте приглашение в давление. Призывайте людей к откровенности как словами, так и тоном и жестами, которые должны доносить до них идею: «Я действительно хочу вас услышать». Например: «Я знаю, что далеко не все хотят говорить на эту тему, но я бы очень хотел услышать мнение каждого из вас» или «Я знаю, что у этой истории как минимум две стороны. Можем ли мы узнать другую точку зрения? К каким проблемам может привести нас это решение?»
Играйте роль адвоката дьявола. Иногда очевидно, что человек не верит вашим фактам или истории, но при этом воздерживается от высказывания своего мнения. Вы искренне просите его это сделать, даже говорите прямо, что очень хотите услышать иную точку зрения, но безрезультатно. В такой ситуации, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, начните играть роль адвоката дьявола. Смоделируйте несогласие с собственным мнением. «Может, я и ошибаюсь. Может, все обстоит иначе? Возможно, причина снижения продаж в том, что...»
Убеждайте собеседников высказываться до тех пор, пока ваш мотив не станет совершенно очевидным. Иногда — особенно если вы выше по положению, — даже если вы старательно избегаете категоричных суждений, окружающие подозревают, что вам нужно только их согласие либо что вы провоцируете их на откровенность, которая не принесет им ничего хорошего. Особенно часто так случается, когда руководитель или другое облеченное властью лицо, занимавшее вашу должность до вас, убеждал людей открыто выражать свои мысли, а затем наказывал их за это.
Именно тут вам и пригодится навык убеждения и приглашения к откровенным высказываниям. Помните, что вы можете аргументировать свое мнение как угодно энергично при условии, что еще более энергично поощряете — даже умоляете — других его опровергать. Ваша настойчивость при приглашении других не соглашаться и ставить под сомнение вашу точку зрения — реальная проверка ваших истинных мотивов, хотите ли вы выиграть этот спор или вовлечь других в настоящий диалог.
Снова мотель Good Night
Чтобы увидеть, как навыки ДОСТУП работают вместе, вернемся к счету за номер в мотеле. На этот раз Кэрол подошла к обсуждению деликатного вопроса несравненно разумнее.
Привет, дорогая, как прошел день?
Не слишком хорошо.
Почему?
Я проверяла распечатку по кредитной карте и заметила счет на сорок восемь долларов за номер в мотеле Good Night. Ну, в том, что рядом с нашим домом. (Делится фактами.)
Черт, это, должно быть, какая-то ошибка.
Наверное.
Да не волнуйся! Как только я буду рядом с мотелем, обязательно зайду и все проверю.
Мне кажется, будет лучше, если мы проверим все прямо сейчас.
Ты так думаешь? Но ведь счет меньше чем на пятьдесят долларов. По-моему, это может и подождать.
Но меня беспокоят совсем не деньги.
А что?
Понимаешь, мотель находится на нашей улице. А ты сам знаешь, как моя сестра узнала, что Фил ей изменяет. Она нашла подозрительный счет из гостиницы. (Рассказывает историю, избегая категоричности.) Скажешь, мне не о чем волноваться? А как, по-твоему, счет за мотель оказался в нашей распечатке? (Просит собеседника поделиться его видением.)
Не знаю, но по поводу меня ты точно можешь не волноваться.
Раньше ты никогда не давал мне повода сомневаться в твоей верности. Я не верю, что ты завел интрижку. (Контрастирует.) Просто мне было бы гораздо легче, если бы мы выяснили этот вопрос прямо сейчас. Это не будет трудно для тебя? (Убеждает, приглашает высказаться.)
Вовсе нет. Давай сейчас же позвоним в мотель и выясним, что произошло.
Реальный разговор между супругами звучал именно так, как мы здесь описали. Охваченная подозрением жена постаралась избежать необоснованных обвинений и неправильных историй, привела факты, а затем без лишней категоричности поделилась своими выводами. В итоге выяснилось, что в начале месяца пара ходила в китайский ресторан, владельцу которого, как оказалось, принадлежит и мотель. Супруги выяснили, что он просто использовал для распечаток счетов по обоим предприятиям один и тот же аппарат и объединил их в одну распечатку. Только и всего!
Рассказав свою историю тактично, не нападая на мужа, не скандаля и не угрожая, обеспокоенная Кэрол сумела предотвратить ссору, и отношения супругов не испортились, а напротив, только укрепились, в то время как могли совсем разрушиться.
Споры
Посмотрите два видеоролика, в которых наглядно продемонстрирована несомненная потребность в навыках ДОСТУП. В первом из них двум коллегам не удается прийти к согласию по поводу клиента. Их неспособность применить нужные навыки приводит к полному провалу диалога. Во втором один из сотрудников использует навыки ДОСТУП, чтобы диалог был конструктивным.
Твердые убеждения
Теперь рассмотрим еще одну проблему, которая может помешать беседе. На этот раз вы не даете негативной оценки и не рассказываете неприятных историй; вы просто намерены вступить в спор и любой ценой отстоять свою позицию. Все мы постоянно так поступаем. Дома, на работе, даже в очереди в магазине.
К сожалению, как только ставки повышаются и участники разговора высказывают мнения, противоположные нашему — а в глубине души мы глубоко убеждены в собственной правоте, — мы начинаем проявлять излишнюю настойчивость. Нам просто необходимо победить. Слишком уж многое поставлено на карту, причем только наше мнение — единственно верное. Если все не согласятся с ним, дальше все пойдет не так, как надо. Иными словами, когда вопрос для вас по-настоящему важен, притом что вы абсолютно уверены в своей правоте, вы не просто убеждаете собеседника, а пытаетесь навязать ему свою точку зрения. Чему, вполне естественно, он изо всех сил сопротивляется. Вы же, в свою очередь, давите на него все сильнее и сильнее.
Нам как консультантам постоянно приходится наблюдать, как люди попадают в подобные ситуации. Например, за столом для обсуждения важного вопроса собралась группа лидеров компании. Сначала кто-то один намекает, что только он способен полностью обрисовать картину. Потом другой начинает, словно ядовитые стрелы, метать факт за фактом. А третий — так уж получается, что именно он располагает важнейшей информацией, — замыкается в молчании. Страсти кипят, и слова, тщательно подобранные и заранее продуманные, теперь прорываются наружу совсем в другом виде — в форме непробиваемой уверенности в своей правоте. Таким тоном обычно провозглашают абсолютные истины, достойные быть высеченными на камне или вывешенными над входом в церковь. Никто никого не слушает; все присутствующие выбирают тактику либо насилия, либо молчания, и фонд общего смысла так и остается полупустым и замусоренным. В такой ситуации проигрывают все.
