Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе
Установили последовательную коммуникационную гармонию. Когда руководители компании стали проводить осмысленные совещания, исполнительность и связь между ними начали улучшаться. По всей компании факторы, меняющие правила игры, улучшили результат. Обряды, посвященные сплочению компании, и дискуссии, направленные на поддержание атмосферы праздника, по мере того как цели были достигнуты, стали дополнительным улучшением. Этот шаг помог откорректировать убеждения и расширить самоопределение.
Мы подкрепили культурные преобразования. Подготовка генерального директора и высшего исполнительного руководства к созданию и подкреплению необходимых изменений на уровне сути/культуры действительно сотворила чудо. Мы использовали те же самые приемы расширения карты мира, которые мы обсуждали в шестой главе, чтобы помочь каждому из начальников изменить их наиболее каверзные поведенческие модели, увидеть пробелы в их деятельности и расширить их горизонты.
Четырнадцать месяцев спустя эта компания достигла желаемого состояния. Ах да, их прирост был не 35 %, как хотел генеральный директор. Он составил 42 %.
Когда вы работаете только над уровнями окружения, поведения и способности, вы работаете над симптомами. Когда вы работаете над уровнями убеждений, вы работаете над системой. В этом заключается истинное лидерство.
Помните: изменения на внутренних уровнях приводит к преобразованиям на внешних уровнях. От текущего и желаемого состояния вы получаете две вещи:
1) вы знаете, в каком направлении работать, потому что вы знаете, что самое важное нужно изменить;
2) вы хорошо понимаете, как создавать культуру.
Путь № 3: путь принятия организационных преобразований – чего ожидать, когда вы хотите, чтобы люди изменились
Не все в вашей организации готовы принять изменения и радоваться им. Каждому лидеру известно, что самая большая трудность в любых изменениях – это сопротивление им. Но многие упускают то, что это сопротивление – всего лишь первый шаг на пути к Святому Граалю: это новый стандарт.
Работая с сотнями успешных предпринимателей, руководителей компаний и политических лидеров, я уяснила, что организационные преобразования – это континуум. Он предсказуем, им можно руководить, и вот как он и работает.
Рисунок 9–2. Путь принятия организационных преобразований
Во-первых, люди начинают с сопротивления. Почему? Благодаря потрясающему исследованию Роджера Бейли по метапрограммам мы знаем, что 65 % американцев могут переносить изменения, только если они производятся в специфическом контексте. Если мы посмотрим на наши метапрограммы, приведенные в седьмой главе, контекст будет «Единообразие с Исключением». Это означает, что «изменение» – всего лишь улучшение того, что мы уже делаем: убираем все плохое и добавляем хорошее. В самом деле – это наилучший способ преподнести посыл изменений. И не надо использовать слово на букву «и» – вместо этого скажите просто «рост» (или другой синоним).
Многие клиенты спрашивают, линеен ли этот путь. Ответ будет и да, и нет. Если поменять общую культуру, различные отделы и различные люди будут работать над разными вещами. Они могут быть в разных местах, и иногда они возвращаются к началу, особенно если по ним ударяет одно преобразование за другим. Однако вы можете пройтись по компании, поговорить с вашими лидерами (как де-факто, так и лидерами в ваших глазах) и, в общем, осознать, где вы находитесь.
Компания Z, работающая на рынке продовольственных услуг и имеющая 400-миллионный годовой доход, решила поменять свою бизнес-модель. Это явилось крупным преобразованием – они отказались от целого подразделения и создали новое. Сотрудники не были так уж счастливы по этому поводу. Некоторые боялись, потому что они были устроены в уже нефункционирующем подразделении, и им приходилось развивать новые навыки. Тем не менее, преобразование было необходимым, потому что в силу рыночных условий бывшее подразделение вновь не станет прибыльным. Генеральный директор, Джессика, провела мастерскую работу, справляясь с организационными изменениями.
Во-первых, ее люди были обучены тому, как происходят изменения, их реакция была ожидаемой. Помощница Джессики сделала крупную копию схемы пути принятия организационных преобразований, распечатала ее и повесила в конференц-зале, чтобы каждый мог понять, на какой он или она стадии процесса. Когда у людей появляется возможность визуализировать преобразование и свое место в нем и когда они чувствуют себя причастными – безопасное мышление, чувство нужности и важности, – они могут приспособиться и вникнуть быстрее.
Затем она наметила план, помогающий команде проходить все пять фаз.
Сопротивление. Этот этап может закончиться относительно быстро, когда лидер подчеркивает «такой же, но с исключением» характер преобразования. Это Джессика и сделала.
Насмешка. Мой любимый этап! Он означает, что люди теперь проявляют свои эмоции. Они уже прошли равнодушие и сопротивление, и мы можем дать им высказаться, против чего они возражают. Мы принимаем их обеспокоенность и просим их помочь нам указать, что в плане гендиректора было таким «убогим». Мы спрашиваем их согласие по поводу плана после произведения улучшений в нем. Что ведет к…
Польза. Насмешники проходят через переработанный план с нами и с Джессикой, и некоторые даже – о боже! – признают, какие из его положений были полезными. Некоторые из них настаивают на еще нескольких переработках, и генеральный директор соглашается почти с половиной из них, опять же, при поддержке сотрудников. Это самый важный шаг, потому что если что-то полезно, огромное количество людей используют это вновь, что ведет к…
Привычка. Теперь мы приучили членов команды использовать что-то рутинно, даже не задумываясь. Что ведет нас к…
Новый стандарт. Это стало частью поведения членов команды и установило новый поведенческий стандарт.
Этот процесс может длиться как месяцы, так и годы, в зависимости о того, как лидер справляется с путем принятия организационных изменений. В случае с нашей клиенткой на преобразование ушло семь месяцев, но это позволило просочиться даже в самые отдаленные офисы – и это быстрый результат.
Как мозг переносит преобразования: болевые системы и системы поощрения
Но что, если вышеперечисленное не сработает? Многие из нас наблюдали неудачные сценарии – когда преобразование провалилось, потому что слишком много топ-менеджеров застряли в нескончаемой петле «сопротивление-насмешка». Почему? Обычно все дело в том, что инициаторами преобразований используется недостаточно навыков взаимопонимания – уровень безопасности, чувства нужности и важности не были усилены, и всем начала заправлять разобщенность. Если с вами такое случилось, посмотрите вновь информацию о взаимопонимании в шестой и седьмой главах, приобщите с самого начала ключевых топ-менеджеров и используйте влияющие фразы из восьмой главы.
Необходимо учитывать, что мы не боимся изменений как таковых; мы сопротивляемся боли и боимся неизвестного. Поэтому лидерам нужно быть в курсе систем социальных беспокойств и социальных удовольствий (поощрений). Я попытаюсь кратко объяснить простыми словами потрясающую работу Наоми Айзенберг из Калифорнийского университета и Джорджа Колризера.
Айзенберг обнаружила, что наша система социальных привязанностей имеет прямое отношение к нашей болевой системе, вероятно для того, чтобы способствовать выживанию. Если взглянуть на самый эффективный метод наказания, существовавший веками – ссылку, – там, где мы потеряли всю безопасность, нужность и важность, в этом есть смысл.
Также задумайтесь, насколько мы, люди, зависимы от других долгие годы после нашего рождения. Если отделение от родителя/лидера является угрозой для выживания, чувство обиды от отделения может быть своеобразной адаптацией с целью преодолеть ее. Когда члены команды чувствуют, что их лидер не заботится о них, они испытывают социальное неприятие, которое приводит в действие болевую систему. Позже, когда член команды чувствует несправедливость, болевая система приходит в действие. Это еще один повод для создания культуры с большей коммуникацией, подотчетностью и прозрачностью.
Если наша болевая система приведена в действие, мы впадаем в «животное» состояние – и наше выживание стоит на кону. Как мы знаем, эмоциональная боль может длиться гораздо дольше, чем боль физическая, поэтому до тех пор, пока культура не приведена в порядок, отчужденность и боль продолжатся.
Когда компания или личность чувствуют, что их лидер заботится о них, они доверяют лидеру проведение преобразований. Системы поощрения как лидера, так и членов команды приходят в действие в результате оказания и получения поддержки. Наш мозг на самом деле по минимуму воспринимает опасность, даже если риск/преобразования велики, так как мы знаем, что мы не одни. Будучи лидерами, мы также должны запускать центр поощрений, относясь к другим со справедливостью, в духе партнерства. И мы должны воспитывать членов команды с помощью планов индивидуального развития. Приведение в действие нашего центра поощрений поможет нам остаться в «человеческом» состоянии.
