Брайан Грейзер - Любопытный – значит успешный книга о том, как владение информацией позволяет владеть миром
Крупные американские университеты собирают базы данных «экспертов» из профессорско-преподавательского состава, к которым могут обращаться представители медиа и бизнеса. В Массачусетском технологическом университете (MIT) числится девять сотрудников, которые считаются экспертами в вопросах «творческого подхода», и 27 экспертов по инновациям. Что насчет экспертов по любопытству в MIT? Их нет. Готов ли кто-нибудь в Стэнфорде поговорить о любопытстве? Нет.
Безусловно, очень важно культивировать креативность и инновации. Это то, что толкает вперед экономику, значительно улучшает нашу жизнь на всех уровнях – от телефонов до розничной торговли, от медицины до развлечений, от путешествий до образования. Но при всей необходимости и важности инновационности и творческого подхода их трудно измерить и им практически невозможно обучить (доводилось ли вам встретить кого-нибудь, кто никогда не отличался изобретательностью, а потом прошел курс и стал творцом и новатором?) Мы ведь даже не всегда соглашаемся насчет того, что составляет идею, которую можно назвать «творческой» и «инновационной». А сколько раз возникали ситуации, когда одни предлагают свою идею, считая ее блестящей, а другие думают, что она глупая.
На самом деле я считаю, что такое повышенное внимание к креативности и инновациям может быть контрпродуктивным. Типичный сотрудник офисных опен-спейсов не считает себя творческим работником или новатором. Те из нас, кто не связан с корпоративными департаментами исследований и разработок, вполне могут быть уверены, что творческий подход не входит в их задачу, потому что где-то там, в соседнем здании, находится отдел инноваций. Независимо от того, считаем ли мы сами себя творческими или нет, многие понимают, что креативность в наши рабочие функции не входит. Потому-то, звоня на горячие линии, мы все время слушаем готовый текст, читаемый по бумажке, с нами никто не разговаривает.
В то же время в отличие от креативности и инноваций любопытство более доступно, более демократично, его проще увидеть и практиковать.
По собственному опыту переговоров, когда я приносил на студии свои предложения о съемках, я знаю, как часто нам говорят «нет» в ответ на блестящие идеи – не просто в большинстве случаев, а в 90 % случаев. Нужно крепкое нутро, чтобы переварить эти отказы, и, думаю, большинство считает, что им не заплатят за выдвижение идей, потому что большинство из них все равно отвергается. (В киноотрасли, к сожалению, без таких отказов вам и вовсе не платят, потому что единственный путь к «да» лежит через многие «нет»).
Вот секрет, который мы, по-видимому, не понимаем, волшебная взаимосвязь, которой не видим: любопытство есть тот инструмент, который порождает креативность, и метод, который ведет к инновациям. Именно вопросы задают настрой на инновации и творчество.
Любопытство исходит из того, что всегда можно обнаружить что-то новое. Оно допускает возможность того, что наш способ выполнять ту или иную задачу не единственный и даже не самый лучший.
Я говорил в главе 1, что любопытство – это кремень, который высекает искру идей для новых историй. Но на самом деле все еще более масштабно: из любопытства возникают не только истории – появляется вдохновение работать, чем бы вы ни занимались.
Вы всегда можете проявлять интерес. И любопытство может вести вас за собой, пока вы не найдете отличную идею.
Сэм Уолтон не ходил по рядам собственных магазинов, ища вдохновения и новые идеи. Пользы от этого было бы не больше, чем от заглядывания в пустые фуры Wal-Mart. Ему нужен был новый взгляд на ситуацию. Так было и в моем случае, с начальником полиции Гейтсом и Лью Вассерманом. Сэму Уолтону нужно было придумывать что-то новое в самой тривиальной ситуации – в магазине. И для начала он стал интересоваться тем, что делают другие компании розничного сектора. Он просто продолжал вновь и вновь задавать вопросы: чем занимаются наши конкуренты?
Я не сижу у себя в офисе, глядя в окно на Беверли-Хиллз в ожидании, пока меня посетит какая-нибудь идея фильма. Я разговариваю с людьми. Мне важен их взгляд на мир, их опыт и истории, и таким образом я преумножаю мой собственный опыт в тысячу раз. Все, что я делаю, – это, по сути, продолжаю задавать вопросы, пока не произойдет что-то интересное.
Иногда это все, что мы можем – научить задавать хорошие вопросы, слушать ответы и использовать их для следующего вопроса. Первый шаг – ценить вопросы и относиться к ним серьезно, начиная с общения с собственными детьми. При внимательном отношении к вопросу тот, кто его задал, так же уважительно выслушает ответ (даже если собственно ответ его не устроит).
Когда мы интересуемся чем-то и задаем вопросы, возникает вовлеченность.
Включать любопытство, чтобы перевернуть свой собственный взгляд на мир, всегда полезно, даже если в итоге получается совсем не то, чего ожидаешь. В этом, в частности, и состоит радость любопытства – всегда удивляться. Если получаешь только те ответы, которых ожидаешь, значит, не очень любопытен. Лишь тогда, когда ответы неожиданные, понимаешь, что взгляд на мир изменился.
Как я говорил, одним из тех, с кем я был решительно настроен устроить сеанс любопытства, когда только начинал общаться вне своей профессии, был Эдвард Теллер. Теллер был выдающимся деятелем со времен моей юности, хотя и не всегда исключительно в положительном смысле.
Он был блестящим физиком-теоретиком, участвовавшим в Манхэттенском проекте по разработке первой атомной бомбы. Сначала были опасения, что ядерная реакция, вызванная атомной бомбой, может никогда не остановиться, что одна бомба может уничтожить всю планету. Теллер рассчитал и доказал, что при всей разрушительной силе этого оружия, его поражающее действие будет ограниченным.
Впоследствии Теллер занялся разработкой в тысячу раз более мощной водородной бомбы. Он стал директором Ливерморской национальной лаборатории им. Э. Лоуренса в Калифорнии. Он был не только блестящим специалистом, он выступал, как убежденный сторонник сильной обороны и страстно верил в необходимость ядерного оружия для этой цели.
В то время, когда я уже работал продюсером, Теллеру было за семьдесят, и он нашел для себя новую задачу – пропагандировать и помогать разрабатывать спорную рейгановскую программу по созданию ракетного щита обороны, получившую название «Звездные войны» (в официальной версии – Стратегическая оборонная инициатива). Теллер был своенравным, сложным человеком – говорили, что с него был списан Доктор Стрейнджлав, персонаж одноименного фильма Стэнли Кубрика 1964 года.
Я хотел с ним познакомиться, потому что мне было интересно узнать, что за человек может вдохновенно работать над самым разрушительным оружием в истории. Неудивительно, что назначить с ним встречу было почти невозможно. В его офисе на звонки не отвечали. Я писал письма. Снова и снова. Говорил, что могу прилететь к нему сам. Наконец в 1987 году мне позвонили: доктор Теллер, которому тогда было 79 лет и который работал над «Звездными войнами», будет проездом в Лос-Анджелесе. Он на несколько часов остановится в гостинице рядом с аэропортом, и, если я готов приехать в отель, у меня будет час на разговор с ним.
В отеле меня встретили двое военных. Они поднялись со мной наверх. Теллер занимал сьют из двух совмещенных комнат, с ним находились сотрудники штаба и помощники. Один на один мы не оставались.
С самого начала он показался мне пугающим. Он был маленького роста, с безразличным выражением лица. Казалось, его совсем не интересовало, что я приехал к нему. Обычно, если вам рады или просто хотят показаться вежливыми, вы замечаете какое-то оживление. Дэрил Гейтс определенно оживился. Но только не Теллер.
Когда видишь такое безразличие, разговаривать очень трудно. Он, по-видимому, знал, что я пытался назначить с ним встречу целый год, и это его раздражало. Разговор он начал язвительно, и за время нашей беседы его тон не сильно изменился.
Теллер, определенно, был умен, профессионал своего дела, но и весьма высокомерным. Я пытался распросить его о работе над вооружением, но мало чего добился. Его ответ был таков: «Я развиваю технологии до уровня, которого они могут достигнуть. Это моя миссия».
В нашем диалоге он возвел барьер, который, как он говорил, нужно создать на североамериканском континенте. Между нами будто бы была стеклянная стена.
Он явно давал понять: я ему не интересен, я отнимаю его время.
Честно говоря, когда собираешься встретиться с кем-то вроде Теллера, с тем, кто сыграл огромную роль в событиях мирового масштаба, надеешься узнать какой-то секрет. Секрет мировой безопасности или безопасности США. Секрет самого собеседника. Надеешься на какое-то озарение, новое знание, знак, мнение. Такие ожидания, конечно, слишком грандиозны. Трудно что-то узнать, когда проводишь с человеком всего 45 минут.
