Брайан Грейзер - Любопытный – значит успешный книга о том, как владение информацией позволяет владеть миром
Тот же навык в совершенно другом контексте создает продукты, которые мы любим. Особый дар Стива Джобса заключался в умении разработать операционную систему, плеер и телефон, которые предвосхищают наши представления о том, как мы хотим работать на компьютере, слушать музыку и общаться, и в конечном итоге – в умении дать нам то, что нам нужно, когда мы даже еще не понимаем этого. Точно так же это относится к удобным в использовании посудомоечным машинам и пультам от телевизоров.
Садясь за руль автомобиля, который раньше водить не приходилось, мы сразу чувствуем, задумывались ли те, кто разрабатывал приборную панель, о том, как будут ею пользоваться будущие владельцы машины. Незаменимый держатель для стакана был разработан отнюдь не инженерами великих европейских марок BMW, Mercedes, Audi. Первые держатели появились, когда Dodge представила свою модель Caravan в 1983 году8.
Создатели iPhone, держателя для стакана и удобной в использовании посудомоечной машины сделали нечто несложное, но такое, что раньше никому не приходило в голову: они задали вопросы. Кто будет пользоваться моим продуктом? Как это будет? Чем этот человек отличается от меня?
Успешные предприниматели ставят себя на место своих клиентов. Как и тренеры или генералы, они пытаются представить, что думают их оппоненты, чтобы быть готовыми к конкуренции. Отчасти это подрывное любопытство инстинктивно. Стив Джобс, как известно, недолюбливал фокус-группы и тестирования у потребителей, предпочитая заниматься усовершенствованием продукта, исходя из собственных представлений.
Отчасти за прорывным любопытством стоит дисциплина. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон многие десятилетия собирал 500 топ-менеджеров компании на совещание по воскресеньям. У таких «воскресных совещаний» было две задачи: проанализировать данные о продажах за неделю по каждой секции и подумать о том, что делают конкуренты, что стоит перенять, взять на вооружение. На каждом воскресном совещании Уолтон просил своих подчиненных рассказать о посещениях магазинов конкурентов за прошедшую неделю (в основном это были сети K-mart, Zayre, Walgreens, Rite Aid и Sears).
К этой части собрания Уолтон предъявлял одно строгое требование: разрешалось говорить только о том, что конкуренты делают правильно. Перечислять можно было лишь то, что разумно и хорошо реализовано. Уолтона интересовало, по каким причинам покупатель может предпочесть совершить покупки у конкурентов, а не в Wal-Mart. Ему было не важно, что его оппоненты делают не так, это не представляло для него угрозы. Но он не хотел отдавать им даже недельного преимущества в каких-то новаторских находках, ведь он понимал, что нельзя в одиночку придумать всевозможные удачные решения по управлению магазином. Так зачем пытаться гадать, что в голове у конкурентов, когда можно просто зайти в их магазины?
Отчасти прорывное любопытство опирается на систематический анализ, который находит свое выражение в корпоративных исследованиях и программах развития. Компании H. J. Heinz понадобилось почти три года, чтобы создать «перевернутую» бутылку кетчупа, пока сотрудники исследовательского отдела не выяснили, что потребители неосторожно ставят в холодильник высокие и неустойчивые стеклянные бутылки с кетчупом вверх дном, чтобы выжать все до последней капли. Перевернутая бутылка, придуманная Heinz, имеет силиконовый клапан, который не позволяет продукту проливаться, открывается при нажатии на корпус и закрывается сразу, как только давление прекращается. Пол Браун, инженер из Мичигана, придумавший идею этого клапана, сказал однажды в интервью: «Я представил себя силиконом и подумал, что со мной будет, если меня поместить в форму». То есть в Heinz так стремились понять нужды потребителей, что проследовали за ними из магазина на кухню, а инженер Пол Браун так хотел решить поставленную задачу, что представил себя жидким силиконом9.
Производитель потребительских товаров Procter & Gamble, выпускающий такие марки, как Tide, Bounty, Pampers, CoverGirl, Charmin и Crest, тратит больше миллиона долларов в день только на изучение потребительского спроса. Для P&G важно понимать, как мы стираем одежду, убираемся на кухне, ухаживаем за волосами и зубами, поэтому сотрудники ее исследовательского направления проводят по 20 тысяч опросов и экспериментов с участием 5 млн потребителей в год, с тем, чтобы узнать наши привычки и модели поведения. Вот почему стиральный порошок Tide теперь выпускается в мерных капсулах – не нужно ничего насыпать, рассчитывать, и никакого беспорядка. И вот почему теперь можно купить карандаш Tide, которым легко удалить пятна с брюк или юбки на ходу, без необходимости переодеваться10.
Мой подход к любопытству сочетает в себе вышеописанные подходы, которые мы видим у Стива Джобса, Сэма Уолтона и Procter & Gamble. Я на самом деле любопытен по природе, я всегда любопытен. Если кто-то приходит ко мне поговорить о музыке для фильма или об изменениях в телесценарии, и я вижу у него на ногах классные ботинки, то наш разговор начнется именно с ботинок.
Но я знаю, что не все считают себя любопытными по натуре или достаточно смелыми, чтобы спросить про чьи-то ботинки. Но вот вам секрет: это не имеет значения. Вы можете включать любопытство, даже если не считаете себя любопытным.
Как только я осознал всю мощь этого качества, всю его способность качественно улучшить мою профессиональную деятельность, я стал сознательно работать над тем, чтобы любопытство стало частью моей повседневной жизни. Я превратил его в дисциплину. И потом сделал его привычкой.
Но есть важное различие между мной и сверхрассудительными сотрудниками Procter & Gamble. Я использую слово «любопытство» применительно к себе, к тому, что я делаю. Все остальные практически никогда не называют свои изыскания «любопытством». Даже в том случае, когда мы чем-то заинтересованы и упорядоченно и целенаправленно что-то выясняем, это слово не употребляется. Когда тренер с помощниками пять дней подряд смотрят записи матчей противника, никто не говорит, что им «любопытен» и «интересен» их соперник, даже если они полностью погружены в логику, характер и стратегию команды. В спорте просто говорят о «просмотре записей». В политических кампаниях речь идет об «анализе оппозиции». Корпорации, тратя огромные средства и усилия на то, чтобы изучить модель поведения покупателей, тоже не «любопытствуют». У них в ходу фразы в духе «исследование потребительского поведения» или «инновационные разработки». (Если они прибегают к дорогостоящим услугам внешних консультантов, чтобы помочь им в деле любопытства, то говорится, что разрабатывается «стратегическая дорожная карта инновационного процесса».)
В 2011 году в журнале Harvard Business Review на девяти страницах вышла статья об инновационной работе Procter & Gamble. Материал был подготовлен в соавторстве с директором компании по технологиям, и его объем был равен этой главе моей книги – 5000 слов. Авторы заявили, что хотят описать, как Procter & Gamble пытается «систематизировать серендипность (интуитивное открытие), которая очень часто помогает родиться новым бизнес-замыслам». В Голливуде это называется просто – «ланч». Но систематизация «серендипности» – то есть поиска новых путей к отличным идеям – это именно то, что пытаются делать разумные компании. Так и Сэм Уолтон «систематизировал серендипность», проводя воскресные совещания. Я же ее систематизировал, устраивая сеансы любопытства.
В статье Harvard Business Review о P&G слово «инновации» появляется 65 раз, слово «любопытство» – ни разу11.
Невообразимо. Мы просто не отдаем должного любопытству. Мы не ссылаемся на него, даже когда пользуемся им, описываем его и превозносим.
А ведь то, как мы о чем-либо говорим, очень показательно и важно. Невозможно что-то понять, оценить и культивировать, если даже не признаешь само существование этого явления. Как мы можем научить детей быть любопытными, если даже понятие такое не употребляем? Как мы будем поощрять интерес на работе, если мы не говорим никому, что нужно быть любопытным?
И это не просто спор об определениях. Мы живем в обществе, совершенно повернутом на инновациях и креативности. Двадцать лет назад, в 1995 году, слово «innovation» (инновация) упоминалось в американских СМИ 80 раз в день, «creativity» (креативность) – 90. А уже спустя пять лет число упоминаний этих понятий взлетело до 260 и 170 случаев в сутки соответственно. К 2010 году эти цифры составляли 660 и 550 упоминаний в день. Что касается «curiosity» (любопытство), то число упоминаний этого слова в четыре раза меньше – в 2010 году оно появлялось в СМИ около 160 раз за день. А сегодня его результаты такие же, как у «креативности» и «инноваций» десять лет назад12.
Крупные американские университеты собирают базы данных «экспертов» из профессорско-преподавательского состава, к которым могут обращаться представители медиа и бизнеса. В Массачусетском технологическом университете (MIT) числится девять сотрудников, которые считаются экспертами в вопросах «творческого подхода», и 27 экспертов по инновациям. Что насчет экспертов по любопытству в MIT? Их нет. Готов ли кто-нибудь в Стэнфорде поговорить о любопытстве? Нет.
