Джудит Глейзер - Идеальные переговоры
Давление и натиск при общении
Поразмыслив хорошенько над создавшейся ситуацией, я теперь понимаю, что страх неудачи заставлял меня все сильнее «давить» на Энтони. Мы оба попали в ловушку «несокрушимости своей правоты», причем ни один из нас не осознавал этого. А когда мы оказываемся в такой ловушке, то хотим выйти из нее победителями, мы боремся, чтобы победить, всеми силами стараясь заставить других принять нашу точку зрения.
В тот момент, когда мы стремимся любой ценой одержать победу, нами управляет примитивная часть мозга, которая называется миндалевидным телом. Эта часть мозга крепко связана с хорошо развитыми инстинктами «дерись-беги-замри» или стремлением умиротворять других – инстинктами, которые развились в мозге человека еще более миллиона лет назад. Когда мы чувствуем какую-либо угрозу, миндалевидное тело активизируется и немедленно посылает в мозг импульсы, гарантирующие наше выживание. Наш мозг «закрывается», и мы перестаем быть открытыми для внешнего воздействия. (Вы узнаете, как можно научиться «открываться» и стать более гибкими во второй части данной книги.)
На другой стороне этого спектра мозговой активности находится префронтальная кора головного мозга. Она является самой новой по времени возникновения и дает нам возможность выстраивать взаимоотношения, характерные для современного общества, выносить правильные, взвешенные суждения, мыслить стратегически, справляться с трудными разговорами, создавать и поддерживать доверительные отношения. Но стоит только миндалевидному телу «засечь» что-то, что представляется ему как угроза, все наши способности вести разговор сразу же подвергаются торможению и мы начинаем с невероятным упорством «цепляться» за свою точку зрения!
В тот раз я поймала себя на том, что говорю Энтони: «Вам нужно быть добрее к людям», как будто этот совет, высказанный спокойным тоном или, наоборот, с гневом в голосе, заставил бы его начать мыслить по-новому. Другими словами, я сама попалась в ту же ловушку, от которых должна была предостерегать других; мой мозг отреагировал на сложившуюся ситуацию именно в этом направлении, я уже попала в сети предубеждения и в тот момент не смогла восстановить наши отношения. Умение быстро наладить отношения – один из навыков, которому я так настойчиво учила других, – вышел из-под контроля как раз тогда, когда я больше всего нуждалась в нем. (Вы получите больше информации о том, как прервать неправильную модель общения, перенаправить внимание и перестроить разговор, в главе 8 «Гибкость при общении».)
«Быть добрым необязательно, – сказал Энтони, пытаясь убедить меня, что у него более здравый взгляд на реальность. – Моя задача состоит в том, чтобы выработать новую стратегию для улучшения работы компании, и мне нужно сосредоточить внимание на том, кто в моей команде может быть генератором этого процесса, а не выяснять, кто добрый, а кто – нет. Если бы мне нужно было нанимать в свой штат людей высшего звена, то этот подход, возможно, и подошел бы. Но мои подчиненные – люди старой школы. Они не знакомы с цифровыми технологиями и поэтому не нужны мне».
РИСУНОК 1.1. Примитивная и передовая части нашего мозга
И тут мной овладел так называемый синдром «говори-убеждай-кричи»: сначала просто утверждай, что ты прав, затем всеми способами попытайся внушить собеседнику, что ты прав, а потом наседай, наседай и наседай! Когда вы находитесь в этом состоянии, то ищете исключительно способы, как бы обрести власть над другими, и я не понимала, что иду по этой дорожке. Энтони не слушал меня. И, похоже, его это не беспокоило. Он считал, что прав только он один, а другие – нет.
В течение всех лет, когда Энтони работал с командой, он не проявлял интереса к тому, чтобы собирать людей за круглым столом, и я смотрела на него как на человека с «закрытым» разумом. Мой клиент был непоколебим в своем убеждении, что самой подходящей стратегией для успеха является жесткая «чистка» среди подчиненных ему людей. В то время как все мои добрые побуждения подсказывали мне, что ему нужно помочь использовать наилучший способ в деле понимания политики новой компании в течение первых ста дней его работы, я искала решение этой задачи вне усвоенных мною навыков.
Все это в вашей голове!
Я старалась разными способами восстановить упущенное и начать общение с Энтони в направлении создания доверительных взаимоотношений с его командой, чтобы он выяснил, какими талантами обладают эти люди, прежде чем предпринимать какие-то радикальные действия. Но с моего языка срывались не те слова, к которым он мог бы прислушаться. Я говорила ему: «Вы должны понять, насколько важны ваши чувства по отношению к этим людям, и выразить их так, чтобы это позитивно повлияло на их работу». Я старалась быть красноречивой и даже прямолинейной, но ничего этим не добилась.
Я пробовала снова и снова: «Вы ведь даже никогда открыто не разговаривали с членами вашей команды и не выясняли, что они могут делать, а что – нет. Все дело в направлении ваших мыслей». Теперь я понимаю, что чем больше я «нажимала», тем меньше он слышал меня. Его разум был закрыт для того, чтобы взглянуть на ситуацию по-новому – он был настроен весьма эмоционально в отношении и меня, и своих перспектив в достижении успеха. «Именно сейчас ничто не является таким важным, как эта основная линия, – сказал Энтони. – Как раз для этого я и был нанят – чтобы навести порядок!»
Я не могла не видеть, что наш разговор ни к чему не приведет, поэтому отступила и замкнулась. Да, я не была хорошим наставником и уж никак нельзя было назвать меня наставником мудрым, поэтому и делала все то, чего меня учили не делать. Если бы тогда я была немного более гибкой и настроенной на достижение согласия, то знала бы, что нужно сделать, чтобы изменить направление разговора с моим клиентом, привести его к разумному осознанию того воздействия, которое он оказывает на свою команду и на меня. Вместо этого я в тот день стала жертвой очередного промаха. (Во второй части вы узнаете больше о построении навыков третьего глаза для установления связи между намерением и воздействием.)
Разные реальности
Энтони и я так никогда и не выстроили доверительных отношений – фундамента для открытого, искреннего, дружеского общения. В результате я начала сомневаться в своих способностях и не доверять своим инстинктивным чувствам.
В тот момент мне следовало решить: могу ли я сделать шаг вперед – попробовать новый подход, чтобы установить доверие с моим клиентом и говорить правду? Могу ли я попросить его высказаться и задать важные вопросы? Могу ли я проявить смелость и спросить себя: подходим ли мы друг другу как наставник и ученик? Могу ли я спросить его: готов ли он посмотреть на себя с другой точки зрения?
Вместо этого я реагировала на его слова, управляемая страхом. Я чувствовала угрозу, находясь в плену у примитивной части моего мозга. Когда мы общаемся и понимаем, что между тем, что мы чувствуем в тот момент, о чем думаем и что имеем в виду, лежит пропасть, тогда то, что мы «слышим», изменяется так, чтобы лишний раз подкрепить наше недоверие.
СмыслБольшинство людей считают, что смысл того, о чем мы думаем, вложен в слова, которые мы произносим. Но, согласно мнению изучавших этот вопрос лингвистов, смысл – это нечто гораздо более неуловимое, вызываемое к существованию посредством озвученных дуновений воздуха, движений рук, поворотов тела, движений век и бровей, расширения ноздрей. Передача смысла по-прежнему включает примитивные механические движения, выработавшиеся еще в эпоху Плиоцена. И решающее значение имеет контекст; когда мы записываем разговор на пленку, то схватываем только часть от целостного восприятия данного момента. То, что мы считаем точной аудиозаписью, может рассматриваться просто как звуковая аналогия известного теста Роршаха[3].
В тот момент меня захватили сильные и смешанные чувства, которые мешали нашему разговору и вызывали у меня еще больший страх. Будучи неспособной выразить словами то, что я чувствовала, я «ушла в себя» и продолжала создавать в своей голове все новые «кинофильмы». Они были о том, насколько мой собеседник неправ и закрыт, а я неспособна принести ему какую-то пользу и, следовательно, не могу считать себя хорошим наставником.
Вскоре Энтони и я разорвали наш договор и, как оказалось, в течение последующих шести месяцев его дела не улучшились и руководство попросило его уйти из компании. Вот так и вышло – ему не удалось установить связь с этой организацией таким образом, чтобы это позволило ему справиться с проблемами, стоявшими перед компанией, а я не смогла помочь ему открыть разум, чтобы начать смотреть на мир другими глазами.
