Джудит Глейзер - Идеальные переговоры
Создание пространства для совместной работы
Подготавливая хранителей музея к нашему разговорному путешествию – обучению к переходу от разговоров уровня I к трансформационным разговорам уровней II и III, я организовала процесс, который назвала «Скоростные интервью». Я устраивала 15-минутные встречи с каждым из хранителей, чтобы выявить их страхи и стремления еще до собрания всей команды в целом. Каждый человек на моих занятиях получал возможность вывести наружу свои страхи, переходя из состояния подавления страха к его открытому выражению.
Не обучая этому подробно, я сознательно моделировала разговорную динамику уровня III. Я использовала с ними также модель ДОВЕРИЕ, начиная с шага «Прозрачность».
По мере того как каждый человек начинал понимать, в чем состоят его подлинные стремления и намерения в отношении совместного создания выставок, а также того, что (как им казалось) несло в себе угрозу, то есть их страхи и воображаемые «сценарии» относительно того, что происходит и может произойти, они почувствовали внутреннее освобождение. Этот процесс дал хранителям музея смелость и пространство для разговора, чтобы поделиться своими реальностями, не осуждая других. Они смогли открыто высказать свое мнение и не встречали осуждения за свои эмоции. Каждый человек понимал, что у него есть шанс высказаться и что с его мнением считаются. В процессе интервью устанавливалась динамика взаимодействия на уровне III и ряд правил для вовлечения, которые имели бы место, если бы все хранители музея объединились и решали все сообща.
Как выяснилось, все восемнадцать человек испытывали один и тот же страх, состоящий в том, что изъятие наиболее ценных произведений из их индивидуальных экспозиций ради создания «оригинальной общемузейной экспозиции» умалило бы ценность результатов их собственного труда. И этот свойственный всем страх, насколько я понимаю, вполне мог охватить всех хранителей музея. На следующем этапе предстояло свести членов команды вместе для того, чтобы они могли начать открывать друг другу свои сокровенные мысли и чувства, иными словами, совместно поработать над задачей прозрачность + взаимоотношения.
РИСУНОК 12.1. Сила и влияние
Во время собрания члены этой команды говорили о том, что их беспокоит, а также о том, что они хотят создать. Они узнали, что вполне могут перейти из состояния самообороны к состоянию партнерства с другими, открыв свой разум желанию поделиться мыслями и открыто высказать свои страхи и стремления. В одном из упражнений команда хранителей музея поделилась также своим отношением друг к другу, ответив на вопрос: «Что я уважаю в тебе и что мне нужно от тебя?». Это дало возможность признать сильные стороны каждого и разжечь стремление к партнерству и совместному действию, а также создало более высокий уровень понимания, чем когда-либо прежде. Они работали с помощью модели ДОВЕРИЕ, используя открытость, связь, соединенность и симпатию по отношению друг к другу. Ставя себя на место партнера и выслушивая каждого без осуждения, хранители музея задействовали префронтальную кору головного мозга (передовой мозг), чтобы оценить способности более высокого уровня, включая и то, как закрывать пропасти между реальностью и стремлениями, как оценить новое мышление, как всем вместе перейти в стадию мышления без границ и в результате – к совместному созданию новых возможностей. Если мы не будем активизировать эту часть мозга, то вернемся обратно к позиционному мышлению и погрязнем в вечной борьбе за свои личные интересы.
Итак, данная команда в процессе наших совместных занятий использовала динамику уровня III. Люди стали более искренними и заботливыми, чем когда-либо прежде, и говорили правду, не приводя при этом в движение глубоко затаившийся страх. Они находились на высоких уровнях доверия и создали пространство для разделенного успеха.
А затем произошел настоящий прорыв. В то время как люди оставались открытыми для возможности предлагать какие-то идеи, о которых они никогда раньше не думали, в их разговоре появилось новое выражение, полностью изменившее динамику взаимодействия. Восемнадцать хранителей музея вместе создали концепцию «стручки на стебле». Это способ описания пространства, где они могли бы вместе проводить эксперименты. Они представили, как могли бы разместить по всему музею в виде небольших «уголков» уцелевшие частицы материальной культуры древнего человека, что указывало бы на связь между разными временными периодами и разными географическими территориями – и все это они делали бы вместе. Вскоре группа сформировала несколько таких уголков совместной экспозиции, куда входили произведения искусства из экспозиций каждого хранителя музея.
Еще до разговора относительно совместного участия в проекте размещения экспонатов эта группа людей спорила о том, от чего отказаться ради чего-то лучшего – и это лишь вызывало реакцию, основанную на страхе. Они «застряли» на позиционных разговорах уровня II и ни к чему не пришли. Но после того как провели совместный разговор на уровне III, почувствовали себя более комфортно, используя такие шаги, как прозрачность, искренность и правдивые высказывания, и в то же время становясь более открытыми в своем желании поделиться и поддержать друг друга. Но вот что было самым удивительным: для того чтобы осуществить прорыв, им потребовалось работать всем вместе и даже изобрести новый термин, который никогда не пришел бы им в голову в другом случае. Это был момент истины для группы, открывшей совершенно новый способ организации своей работы на благо посетителей музея. Они испытали, что такое дружеская взаимосвязь (выброс окситоцина), которая способствовала новой форме разговора с позиции «а что, если…». Они представляли, что совершить что-то новое можно вместе, поддерживая и поощряя более высокий уровень принятия рискованных решений и открытости, чем это было прежде на протяжении многих лет.
Совместное создание новых терминов – это навык высокого уровня III. Я вижу это в каждой важной трансформации, которую произвожу с клиентами, и учу этому на всех своих семинарах по разговорному интеллекту, на презентациях и встречах. Совместное создание новых терминов открывает безграничное пространство для нашего разума, которому нужно освободиться от страхов, чтобы по-новому установить контакт с окружающими людьми. Совместно создавая определения, мы гарантируем, что имеем в виду одно и то же и что этот термин выражает наше общее желание. А когда люди не уверены в том, что означает новый термин, они начинают пререкаться друг с другом, вместо того чтобы вдохновлять других на проявление творческой фантазии.
Когда люди сообща находят правильные интерпретации, разумно обходят пустопорожние усложнения и негативистские сплетни, расчищается путь к пониманию значения словосочетания «разделенный успех» и устанавливаются связи, способствующие формированию новых взаимоотношений внутри команды. Директор музея был так рад этому изменению в настроении своих сотрудников, что решил сохранить все наброски их совместных схем как напоминание о полезном «разговорном путешествии» и творческих прорывах, которые они испытали все вместе.
Как оторваться от уровня II
В 1990-х годах из отдельных подразделений бизнеса была сформирована большая корпорация «Lockheed Martin». Руководство хотело использовать систему ERP (планирование ресурсов предприятия), чтобы ее могли применять все бывшие подразделения, но натолкнулась при этом на сильное сопротивление. Каждое подразделение имело свою собственную систему планирования, так сказать, наследие, и чувствовало себя комфортно, используя ее.
В то время эта компания имела пять подразделений и президент каждого из них проделал работу по развитию и упрощению систем с тем, чтобы контролировать рост компании как снизу, так и сверху. Создание масштабной системы управления, которая должна была охватить всю компанию, воспринималось этими «местными лидерами» как угроза их положению. Вот как описал это один из них: «Потребовалось продолжительное время, чтобы разработать систему ERP для всей компании так, чтобы это отражало потребности каждого подразделения. Так я лично пришел к выводу, что мне придется отказаться от тех деталей, которые необходимы в моем подразделении, ради пользы всей системы, причем в этом случае я не смогу давать гарантии относительно доходов. Для меня это все равно что потерять возможность эффективно работать».
Разговоры проводились на всех уровнях компании. Люди решительно отстаивали свои взгляды относительно того этапа, на котором находилось их подразделение, и зашли в тупик. Они находились на уровне II, в позиционной динамике, и каждый президент и его непосредственные подчиненные приводили свои доводы и отстаивали свои позиции. В течение нескольких недель компания занималась поисками какого-нибудь авторитетного лица, которое могло бы направить президентов к соглашению. Чтобы возглавить проект ERP, был назначен вице-президент, а IBM помогла составить план системной программы. Возникло множество конфликтов относительно перехода к новой системе, а в результате компания обнаружила, что вследствие всей этой неразберихи у нее каждый день «уходит на ветер» один миллион долларов. Люди чувствовали себя не на своем месте, одно совещание сменялось другим, но это не приносило желаемых результатов, а руководители безуспешно пытались проработать возникшие проблемы.
