Джудит Глейзер - Идеальные переговоры
Когда руководители учатся перемещать динамику своего взаимодействия с уровня I на уровень III, происходит удивительная вещь. В их культуре осуществляется изменение, которое можно поистине отнести к «чудесам алхимии» – оно может случиться практически мгновенно. Переходя на уровень III, лидеры автоматически «перетаскивают» туда и весь свой штат. Они создают разговорное пространство, которое позволяет людям делиться тем, что у них на уме и в сердце, проявляя искренность и заботу; они создают разговорную гибкость, которая стимулирует развитие способности справляться с неожиданными ситуациями, и в результате пожинают плоды мудрости и тонкой проницательности.
Анджелика Димока и Пол Павлов, оба доктора философии и преподаватели в Школе бизнеса имени Фокса при Университете в Темпле, ведут работу в направлении интегрированного исследования невральной физиологической основы таких вещей, как доверие и принятие решений. Эта работа проводится в Департаменте невральных исследований в Темпле. У меня была возможность взять у них интервью для ТВ в рамках нашей глобальной программы, проводимой совместно с Национальным конституционным центром в Филадельфии. В конце интервью я подвела итог нашего разговора, сделав при этом следующий важнейший вывод – открытие, занимающее центральное место в данной книге: в нас изначально заложена способность как к доверию, так и к недоверию, что помогает нам справляться с неуверенностью. Когда мы проявляем неуверенность, то переходим либо к оборонительному поведению, которое мотивируем опасениями за свою безопасность, либо к доверительному, направленному на то, чтобы установить контакт с другими людьми. Оба состояния – доверие и недоверие – имеют свои стратегии для преодоления неуверенности, а неуверенность – это неизбежная составляющая нашей жизни. Те лидеры, которые в наибольшей степени преуспевают, используют поведение, построенное на доверии, даже тогда, когда чувствуют неуверенность.
Как великие лидеры получают невероятные результаты
Рассмотрим проблемы, перед которыми оказалась Анджела Арендс, когда в 2006 году вошла в руководство компании «Burberry». Эта старинная британская компания, имеющая за плечами более чем 150-летнюю историю и придерживающаяся старых традиций, начала чахнуть при предшественнике Арендс на этом посту, даже несмотря на то, что работала в процветающем секторе экономики.
В 2011 году, ровно через пять лет после того, как Анджела заняла руководящий пост, «Burberry» получила известность как четвертый по темпу роста бренд после «Apple», «Google» и «Amazon». Такой ее признали «WPP/BrandZ» и «Interbrand», отметив ее также как самый быстро растущий бренд следующего года. К 2013 году «Fast Company» признала «Burberry» второй компанией розничной торговли в мировом масштабе по такому показателю, как новаторство. Так каким же образом Арендс совершила этот невероятный «подвиг»? И вот вам ответ: она подняла в своей организации уровень разговорного интеллекта.
Многие лидеры говорят, что вести разговор «на равных» в рамках всей организации невозможно. Тем не менее Анджела бросила вызов этому убеждению и подвергла испытанию свой собственный разговорный интеллект. Будучи лидером, настроенным на сотрудничество с людьми, она сделала это не в одиночку. Мысль о том, чтобы вовлечь в единый разговор девять тысяч человек, многим лидерам, если не большинству, показалась бы, по меньшей мере, обескураживающей. Но Арденс понимала, что разрушить стены недоверия и использовать коллективную мудрость и интеллект организации является ее первостепенной задачей, если она хочет, чтобы компания «Burberry» преуспевала.
Когда она пришла работать в эту компанию, то поняла, что ей предстоит выполнить огромный объем работы. Компания находилась на стадии увядания, ее традиции обветшали и будущее казалось весьма смутным. Анджела вошла в руководство после шестимесячного переходного периода, в течение которого она затмила свою предшественницу Роз-Мари Браво, которая помогла ей понять проблемы, связанные с культурой компании и людьми, с которыми ей предстояло работать. Уже зная это, Анджела начала формулировать стратегии, которые со временем преобразовали бы «дремлющего великана», превратив его в быстро растущую компанию с блестящим будущим.
Пропасть между тем, что обнаружила Арендс в «Burberry», и тем, что она хотела сделать, была огромной. Компания закончила год с улучшением показателей на 2 %, а прибыль в секторе предметов роскоши в целом поднялась почти на 13 %. За месяц до прихода туда Арендс компания вышла на фондовый рынок. Анджела провела собрание для своей команды менеджмента, на котором подняла кардинальный вопрос: «Как нам создать самую прекрасную команду и самую прекрасную компанию?» «Мы начали задавать себе вопрос: кто мы? – вспоминает Арендс. – И кем мы становимся?» Она понимала, что ее миссией было не только защитить наследие компании, но и помочь начать движение к волнующему будущему, ориентированному на рост. Она и ее команда задались вопросом: «Как поддерживать успех компании в течение следующих 150 лет?» Ответом на вопрос стало решение объединить классический, традиционный стиль с новым подходом, опирающимся на цифровую технологию, и сосредоточиться на улучшении работы отдельных команд в масштабе всей организации.
Культурное, эмоциональное и организационное переконструирование
Точно так же как дизайнер, создающий новую линию продукции, или консультант по техническим проблемам, внедряющий какие-нибудь технические устройства следующего поколения, Арендс в первую очередь сосредоточилась на подборе своей команды. Ее самой важной задачей было продвинуть Кристофера Бейли на должность главного руководителя в области дизайна. Эта должность создавалась специально для него, а когда Арендс неофициально обращалась к Бейли, она чаще всего называла его не иначе как «королем бренда». Анджела предоставила ему полную свободу, чтобы придумать образ для новой компании, не связанный с наследием ее прошлого. Благодаря разговорному интеллекту нам открывается один из важнейших моментов: когда изменяется название должности, которую занимает человек, в его мозге неожиданно появляется совершенно новое видение перспективы.
Ярлыки, которые мы навешиваем на других (и на себя), оказывают влияние на наши действия, мысли и поведение. Они влияют на то, что мы позволяем себе думать и как ограничиваем свое мышление. Ученые, занимающиеся проблемами, связанными с нервной системой, с помощью магнитно-резонансного сканирования, обнаружили, что каждый человек, с которым мы взаимодействуем, занимает свое определенное место в нашем мозге. И при каждом случае взаимодействия с ним мы добавляем все новые и новые данные в это наше хранилище, накапливая восприятия, чувства и воспоминания. Когда мы снова видим этого человека, мы сразу же «вызываем» группу этих воспоминаний и таким образом узнаем его. Если у нас с ним (или с ней) было связано много хорошего, наш организм выбрасывает гормоны приятных чувств, но, если этот человек вызывал у нас неприятные чувства, нас захлестывают гормоны негативных эмоций.
Когда Арендс назначила Бейли на новую должность (ее прежде не было в этой компании), это дало ему достаточно свободы, чтобы развернуться, чему благоприятствовали его большие потенциальные возможности, и он со вкусом вживался в эту роль.
Бейли обладал способностью масштабного видения, и чем больше Арендс доверяла ему и испытывала его, нагружая все большей и большей ответственностью, тем чаще убеждалась, что он всегда находится на высоте. Затем Арендс повысила в должности своего главного технолога и подключила к работе с Бейли. «Я хотела, чтобы Джон вел это дело вместе с Кристофером, – сказала она, – соединяя творчество и технологию». Это привело к тому, что два талантливых человека стали работать рука об руку в направлении создания нового будущего компании «Burberry».
Арендс понимала, что ей придется развивать необычный стиль взаимоотношений, чтобы люди могли научиться работать вместе по-новому. Соединение технологических и творческих аспектов с возможностью вывести их через интернет на всемирные просторы вызывало потребность не только создать новую форму общения внутри компании, но и вне ее – с потребителем. На ранней стадии Арендс образовала новаторский стратегический совет. Бейли возглавлял эту группу и выбирал «цифровых фанатов» – более молодых служащих внутри компании, которые выросли на цифровой технологии и могли предложить идеи относительно перспектив развития компании. «Цифровые фанаты» представляли свои идеи Стратегическому совету по инновациям. Их работа заключалась в том, чтобы делиться новым видением, пропуская его через фильтр своего опыта. «Мы стряхнули традиционную иерархию, – вспоминает Арендс, – и включили идеи, взятые у следующего поколения, чтобы оно тоже могло иметь свой голос. Это была потрясающая идея».
