Джудит Глейзер - Идеальные переговоры
Возьмем, к примеру, следующее суждение.
СУЖДЕНИЕ: «Нет другого способа, с помощью которого мы можем что-то сделать, кроме того, который мы уже использовали раньше». (Данный человек «застрял» в прошлом.)
ПЕРЕНАПРАВЛЕНИЕ: «На прошлой неделе я работал с человеком, у которого такая же проблема, как и у вас. И он тоже думал, что это дело безнадежное. Но посмотрите, что он сделал! Я никогда не додумался бы до этого – это просто поразительно и позволяет по-новому взглянуть на все…» (Предлагает доверительное рассмотрение альтернатив.)
«Дорожная карта» для разработки разговорной гибкости
Когда вы, поглядев на разговорный приборный щиток, замечаете, что находитесь в оборонительной позиции, используйте перестройку, пересосредоточение внимания и перенаправление мыслей, чтобы переместиться с той стороны измерительной шкалы, где написано «резистор», на ту сторону, где помечено «соратник». Когда люди обороняются или выказывают скептицизм, они пребывают либо в состоянии страха, либо имеют некоторые опасения. Они «зависают» на точке «наблюдатель» и следят за тем, что делают другие. Используя свои навыки разговорного интеллекта, вы можете слегка подталкивать их к сектору «экспериментатор», используя «три П» (перестройка, пересосредоточение и перенаправление). Изучив данные навыки, вы поймете, что на деле помогаете другим обеспечить переключение разума с более низкого отдела мозга – рептильного – на более высокий отдел мозга, осуществляющий разумное руководство. Используя измерительную шкалу, вы можете пересосредоточить свои разговоры, чтобы повысить способность к общению каждого вовлеченного в разговор человека, даже когда имеете дело с трудными субъектами. Я называю это «лидерсдвигом».
Лидерсдвиг № 1: от страха к прозрачности
Испытывая страх, вы способны хорошо видеть только то, что находится у вас под носом. Ваша нервная система построена так, чтобы защищать вас не только от физической боли, но также и от психологических травм.
Прозрачность. Когда вы способны разобраться с теми угрозами, которые, как вы чувствуете, нависли над вами, и сосредоточиваетесь на том, чтобы подавить страх, происходит изменение в вашей нейрохимии. Поэтому с появлением страха организуйте откровенный разговор с кем-нибудь из тех, кому вы доверяете. Попросите этого человека выслушать вас, чтобы вам легче было найти благоприятные возможности для снижения уровня страха. Попросите помочь вам внести перемены в ситуацию, в которой вы чувствуете для себя угрозу, и посмотреть на это по-новому.
Пересосредоточьте внимание на прозрачности, чтобы преодолеть угрозу. Примитивная часть мозга реагирует на угрозы быстрее, чем любая другая его область. Когда у нас есть возможность поговорить о том, что мы считаем угрожающим, мы создаем пространство, где рождается доверие. Когда окружающие люди чувствуют достаточную безопасность и могут поделиться своими заботами, реакция миндалевидного тела на угрозу оказывается под контролем, позволяя выйти на первый план нейрохимии мозга, которая влияет на повышение уровня доверия. И тогда мы уже в силах управлять ситуацией. Говоря открыто и честно о трудных проблемах, мы начинаем смотреть друг на друга как на людей с похожими заботами и потребностями. И тогда мы можем понять, что скрывается за нашими страхами, и справиться с этим. Команды устанавливают тесную связь, когда понимают, что могут работать над трудными проблемами и в то же время сохранять сильные, позитивные взаимоотношения.
Делая первый шаг в направлении доверия, мы переступаем через потребность в защите. А когда делаем страхи прозрачными, создаем безопасное пространство, и теперь, вместо того чтобы отступать в привычное убежище страха и осуждения, мы можем начать движение друг к другу. И освобождаемся от желания обороняться.
Для того чтобы создать прозрачность и построить доверие:
● успокойте миндалевидное тело – ту часть мозга, которая активизируется, когда мы испытываем страх и недоверие; создайте для людей располагающую обстановку для открытого разговора о своих страхах, заботах и угрозах;
● побуждайте к открытым разговорам о том, как сделать окружение безопасным местом, где можно поделиться чем-то, раскрыться и установить связь и тут же решить проблемы;
● сразу, когда нанимаете людей, ясно и точно описывайте их работу и свои ожидания относительно успеха; установите с вашими кандидатами связь, построенную на прозрачности;
● создайте модель, по которой вы можете оценивать эффективность своей деятельности, а затем открыто обсудите показатели успеха со своими наемными работниками;
● обеспечьте поддержку в форме обучения и наставничества, чтобы помочь каждому человеку достичь наилучших результатов;
● создайте благоприятные возможности для обучения и не скупитесь на похвалы и сочувствие в течение процесса обучения, вместо того чтобы критиковать и осуждать;
● обеспечьте соответствующие формы подотчетности по всей организации; составьте письменное руководство для правильного подбора слов, действий и дел;
● стимулируйте разговоры, которые способствуют прозрачности и доверию.
Лидерсдвиг № 2: от проявления силы к построению взаимоотношений
Когда вы чувствуете себя незащищенными и не знаете, как внести свой вклад в общее дело, вам, возможно, станет страшно, что ваш голос не будет услышан, и из-за этого вы будете бояться высказываться. Или, наоборот, начнете активно бороться за то, чтобы быть услышанными, и при этом будете действовать слишком напористо. В данном случае вы можете создать ситуацию активного противоборства, критикуя и осуждая других или бесцеремонно отталкивая их. Люди, реагируя на ваш силовой натиск, начнут платить вам той же монетой, еще больше нагнетая обстановку враждебности и вызывая массу ненамеренных негативных последствий.
Построение взаимоотношений изменяет вашу нейрохимию. Когда возникают проблемы «силового давления», устройте с кем-нибудь, кому вы доверяете, дружеский разговор. Открыто обсудите с этим человеком проблемы, с которыми вы столкнулись. Попросите его занять нейтральную позицию, выслушать вас и спокойно обдумать все, что вас беспокоит, – он должен вникать в ваши слова, проявлять открытость и не осуждать. Это успокоит ваше миндалевидное тело и создаст «свободное пространство», чтобы проявить, вывести наружу ваши заботы.
Пересосредоточьтесь на контакте с окружающими людьми. Постарайтесь установить эту связь, жизненно важную для взаимного доверия. Взаимоотношения держат людей вместе. В случае, про который речь шла выше, команда руководителей компании развлечений осознала, что сами по себе они никогда не обратились бы к этой фундаментальной проблеме. Эти люди имели склонность сосредоточиваться исключительно на своих ролях – титулах, статусе и важности, – вместо того чтобы поддерживать искренние взаимоотношения. Когда я проводила занятия на раскрытие личности в одной компании средств массовой информации, то обнаружила, что ее работники боролись даже за то, чтобы захватить лучшее место на парковочной площадке! Когда люди ценят взаимоотношения выше, чем статус, они стимулируют химию мозга, которая поддерживает этику поведения. Они переходят от состояния разума, пребывающего в страхе, к более доверительному состоянию разума. Даже перед угрозой трудных проблем сосредоточенность на взаимоотношениях изменяет разговор, а это, в свою очередь, изменяет и результаты. Когда в здоровой компании взаимоотношения начинают портиться, люди используют «эффект прайминга», чтобы быстро и прямо перейти к обсуждению проблемы. Они фокусируются на поднятии планки относительно того, как выглядят хорошие и прекрасные взаимоотношения, то есть на общей поддержке и понимании, а не на личных достижениях.
Когда мы сосредоточиваемся в первую очередь на взаимоотношениях, то создаем безопасное пространство для установления теплой, сердечной связи с другими, и люди тянутся друг к другу с сочувствием и пониманием, а не отстраняются, испытывая страх и осуждая. И тогда мы перестаем быть скептиками.
Чтобы развивать и поддерживать взаимоотношения:
● примите решение относительно основных ценностей, которые будут направлять действия вашей организации и ее соглашения с лидерами и между ними, с их подчиненными, продавцами и потребителями;
● поощряйте разговоры, которые раскрывают ценность взаимоотношений;
● убедитесь, что каждый человек осознает, что «принадлежит» к данной организации и играет определенную роль в ней или в команде;
