Джейми Наст - Эффект визуализации
Действие
Теперь приоритеты стали наглядными. Обратите внимание, совпадают ли некоторые задачи, выделенные для достижения успеха всей организации и быстрого успеха в рамках группы. Посмотрите, каким идеям участники отдали предпочтение при определении приоритетов, и в каждой категории выделите действия, поставленные на первое место. Следите, чтобы ни одна идея не была пропущена. На данный момент оставшиеся идеи просто не попали в число лидеров. Однако люди знают, что их идеи принимаются во внимание, и это самое главное. Эти варианты остаются на карте, и к ним можно вернуться в будущем. Я коротко рассмотрю периоды обсуждения.
Начните с одной из лидирующих задач. Пусть каждый составит индивидуальную карту своего видения реализации этой идеи. Карты могут включать любые из перечисленных ниже аспектов и множество других. Это:
• сроки;
• члены команды, работающие над проектом;
• заинтересованные стороны;
• обучение;
• сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы;
• исследовательские работы;
• себестоимость/цена/бюджет/ прибыль;
• вовлечение потребителя;
• рамки проекта;
• схема связей;
• влияния извне;
• цели и задачи проекта.
Как только индивидуальные карты будут завершены, объедините их тем же способом, которым мы пользовались при первом объединении. План реализации главных задач или задач для достижения быстрого успеха может создаваться большой группой (что потребует второго объединения), а можно оставить разработку этого плана тем людям, которые будут вовлечены в процесс его реализации или будут его непосредственно выполнять.
Обзор и обновление
Перед завершением этапа определения приоритетов необходимо назначить дату и время проведения обзора с целью оценки прогресса и состояния процесса. Сохраните командные карты и используйте их во время обзора. Обновляйте эти карты при достижении прогресса. Со временем вы выполните эти задания, и нужно будет установить новые приоритеты. Возможно, некоторые из тех пунктов, к которым вы не обратились изначально, станут более приоритетными на новом этапе. К тому же, если обстоятельства работы изменились и прошло много времени, вам может понадобиться определить иную иерархию приоритетов, по-новому взглянув на тему.
Преимущества
У этого процесса множество преимуществ. Хотя все эти объединения идей требуют значительных затрат времени, результатом станут всеобщее понимание, командная работа, повышение боевого духа сотрудников и ощутимая экономия времени. Четкость принятых решений обеспечит единое видение задачи всеми членами команды. Эти командные карты могут служить инструментом передачи информации другим отделам или заинтересованным сторонам. Поместите карты на стену, чтобы отмечать текущее состояние проекта.
Наконец, карты идеи сокращают то, что я называю пустословием. Вы когда-нибудь присутствовали на собрании, где участники высказывают свои мнения по поводу тем, которые уже были обсуждены? Думаю, некоторым просто нравится слушать собственные высказывания. Имея перед глазами карту, все, что вы должны сделать, – указать на конкретную сферу обсуждения и спросить, есть ли у кого-то дополнительные соображения. Если таковых нет, можно переходить к следующей теме.
Ваше задание
Постарайтесь принять решение совместно как минимум с одним человеком. Этот процесс может быть не таким сложным или детальным, как описанный в этой главе. Экспериментирование в меньшем масштабе с использованием темы, не вызывающей бурных эмоций, даст вам представление о процессе командного картирования. Начните с простой темы и двигайтесь к более сложным.
Теперь вы стали докой в применении техники командного картирования. В следующей главе представлены примеры продвинутых карт идей, нарушающих все правила! Рисунок. 9.1 – краткое изложение этой главы.
Рис. 9.1. Краткое изложение главы 9
Глава 10
Нарушаем все правила
Зта глава способствует созданию вашего собственного стиля составления карт. Она также познакомит вас с некоторыми удивительными примерами применения картирования, касающимися таких тем, как:
• краткое изложение предписаний УООС;
• книга «Выведение на орбиту гигантского волосяного шара»;
• краткое изложение статьи при подготовке к Программе развития лидерства (сочетает ПО и рисование от руки);
• записывание доклада в режиме реального времени;
• будущее;
• мемориальный парк Всемирного торгового центра.
Нарушаем правила
Правила картирования идей (см. главу 3) призваны максимально усилить активизацию в памяти материала и систематизировать мысли, четко определить ассоциации, предоставить возможности для генерирования большего количества идей и использовать возможности как левого, так и правого полушарий мозга. Я советовала на раннем этапе обучения следовать правилам как можно точнее, но цель этого не в том, чтобы ограничивать полет фантазии. В какой-то момент вам понадобится составить такую карту идеи, когда нарушение правил приведет к большей креативности и лучшему выполнению задачи. Такой сознательный выбор является частью обучения на пути овладения некоторыми более продвинутыми умениями картирования идей. Каждая из представленных в этой главе карт идей нарушает какие-либо правила картирования, или, лучше сказать, их создатели позволили себе некоторые художественные вольности. Это было сделано намеренно. В конце концов, этот инструмент предназначен для применения вами, автором своих карт. Я полностью одобряю вашу работу и создание вами карт таким способом, который доставляет вам удовольствие и соответствует требованиям применения карты. Развлекайтесь, занимаясь этим!
Цветные версии карт идеи из этой главы вы можете посмотреть на www.IdeaMappingSuccess.com.
Краткое изложение предписаний УООС
В этом примере применяется ПО Mindjet. Данная карта не ограничивается правилом «одно слово на одно ответвление». Майкл Торпи работает в Едином центре поддержки проекта по смешиванию дизельного топлива в одной из самых крупных в мире энергетических компаний. Обращайтесь к рис. 10.1 по мере описания Майклом применения своей карты.
Я работаю над проектом, который должен быть одобрен УООС (Управление по охране окружающей среды). Два человека, знакомые с требованиями УООС к данному проекту, высказали противоположные мнения насчет одного из положений. Я несколько раз перечитывал предписания УООС, но не смог определить, кто из них был прав, а формулировка опубликованных предписаний не давала четкого представления об их соблюдении. Хотя они написаны в схематическом виде, с числами и буквами, отделяющими различные разделы, не было никаких отступов, показывающих окончание одного раздела и начало другого. Я начал резюмировать предписания от руки, но затем решил составить карту идеи. Когда карта была завершена, оказалось, что она очень полезна по нескольким причинам.
• В моем распоряжении был целый раздел предписаний УООС, представленный на одной странице.
• Интересующий меня раздел предписаний УООС, а также требования к составлению письма в УООС были кратко изложены в одной ветви.
• Я мог четко видеть, какие требования не касались моего проекта.
Рис. 1 0.1. Краткое изложение предписаний УООС
Книга «Выведение на орбиту гигантского волосяного шара»
Меган Кларк занимала ряд руководящих постов в крупной автомобильной компании в Мичигане. Ее специализация широка и охватывает сферы информационных технологий и развития организации. Ее должность в настоящий момент – руководитель отдела управления разработкой и сопровождением программ информационных технологий. Меган относится к тем удивительным людям, которые одновременно и техничны, и креативны. Я познакомилась с ней в 1998 году, когда она привела меня в свою организацию для проведения двухдневного семинара. Если Меган считает что-то достойным внимания, то все хотят принимать в этом участие. Благодаря этому занятию и его успешности мой семинар посетили более 600 сотрудников ее компании.
Вскоре после этого занятия Меган присутствовала на совещании высшего руководства. Во время перерыва один из представителей высшего руководства компании подошел к ней и сказал: «Меган, вы напомнили мне об одной книге, которую я недавно прочитал». Меган была польщена подобным комплиментом. В ответ она спросила: «Правда? Как называется эта книга?» Начальник ответил: «Выведение на орбиту гигантского волосяного шара».
Меган была в смятении и не знала, воспринимать это как комплимент или задуматься о своем будущем в корпорации! Разговор был коротким, а потом продолжилось совещание. На тот момент единственной ее мыслью было: «Господи, что же это за книга?»
