Дэн Кларк - Искусство значимости
Мистер Крофт, мой старый учитель из средней школы, однажды упомянул об одном ученике, который «срывал все уроки – форменный террорист».
«Вы выставили его из класса и велели идти в кабинет директора?» – спросил я.
Мистер Крофт кинул на меня насмешливый и одновременно обиженный взгляд и ответил: «Я работаю в школе более двадцати пяти лет и ни разу не отправил к директору ни одного ученика. Большинство моих коллег убеждены, что директор должен решать все вопросы. Вовсе нет. Учителя несут ответственность за все происходящее в классной комнате, за развитие и образование каждого подопечного. Для меня класс как костяк лучших клиентов: восемьдесят процентов работы приходится на двадцать процентов клиентов. Класс как территория сбыта, и я не могу позволить ни одному ученику уйти или провалиться. Всем им я обязан что-то продать и довести сделку до логического конца. Нельзя за одну ошибку выставить человека за дверь. Мы должны предлагать детям расти. Отмечать их правильные поступки. Никогда ведь не угадаешь, кто станет самым лучшим клиентом».
Мне пришлось возразить ему: «Да ладно, мистер Крофт, это же я, Дэн. Я бывал в школах, где очередь из учеников в кабинет директора тянулась от самых дверей по всему вестибюлю до автобусной остановки. Они же успели загореть! И стоят с таким видом, будто хотят сказать: „Ну да, меня поймали за тем, как я навинтил золотую рыбку на карандаш, четыре месяца назад, а я все еще в камере смертников в ожидании встречи с директором“. И что же вы сделали с вашим террористом?»
Мистер Крофт улыбнулся: «Интересный вопрос. Небольшое расследование выявило, что он играет в рок-н-ролль ной группе. Однажды вечером я отправился послушать его игру в насквозь прокуренном дешевом баре для байкеров в каком-то богом забытом месте. Мне даже удалось уговорить пятерых коллег пойти со мной, так что прикончить меня втихую посетителям уже не удалось бы!»
Мистер Крофт поведал мне, что, стоило ему с коллегами появиться в баре, как все присутствующие замолчали, а музыканты перестали играть. Представьте себе отъявленных панк-рокеров, которые выглядят так, будто свалились с лестницы вместе с коробкой для рыболовных снастей, а затем получили по голове пистолетом для скрепок! Из дальнего угла помещения казалось, что у вокалиста в носу застрял карбюратор, а у гитариста было двадцать две серьги в одном ухе и миниатюрная вешалка для полотенец в другом. «Когда Джонни нас заметил, – продолжил мистер Крофт, – то наклонился к микрофону и проорал: „Что здесь делают учителя?“».
Во рту пересохло, и бешено колотилось сердце, но мистер Крофт решил продемонстрировать свое знание молодежного сленга и прокричал в ответ: «Мы слышали, у вас классная группа, вот пришли удостовериться». Корчась от хохота, но, тем не менее, польщенные и довольные, участники группы снова заиграли. Мистер Крофт с коллегами выдержали в баре буквально пятнадцать минут, поскольку больше выносить этот грохот было невозможно.
Дело было в пятницу вечером. Возникли ли у Джонни проблемы с дисциплиной в понедельник утром? Никаких! Отмечались ли с его стороны нарушения правил поведения до конца учебного года? Нет! Зато были проблемы с дисциплиной на других уроках! Может быть, другие учителя не умели учить? Вряд ли. Просто они полагали, что ученики сами должны к ним приходить. А мистер Крофт счел своим долгом отправиться в мир Джонни, где тому было комфортно. Когда возникла необходимость поддержать Джонни в его росте над собой, на первый план вышел именно Джонни, а не мистер Крофт. Талантливые учителя, такие как мистер Крофт, стараются распознать потребности, желания и перспективы учеников и руководствоваться ими. И дают понять ученикам, что искренне за них переживают. И те, несомненно, ощущают эту поддержку.
Рост над собой с самых азов
Расти над собой могут не только отдельные люди. Когда сотрудники на всех ступенях иерархической лестницы жаждут роста, они способны увлечь и всю компанию целиком. Среди тысяч моих клиентов самым любимым является E-Z-GO, подразделение «Textron», промышленного конгломерата, куда помимо многих других входят «Bell Helicopter», «Cessna Aircraf Company», «Greenlee». Основанная в 1954 году, E-Z-GO стала новатором в области электромобилей, приобретя мировую популярность как производитель гольф-каров. Но к 2000 году продажи гольф-каров существенно снизились, компания не могла подыскать равноценную замену почти целое десятилетие. Хуже того, оборудование и производственные процессы отличались неэффективностью. У E-Z-GO не было установленной системы инвентаризации, составления графика производства и работы с клиентами.
Оказавшись перед перспективой медленного умирания, E-Z-GO под руководством генерального директора Кевина Холлерана предприняла стандартные шаги, призванные скорректировать бизнес-процессы для повышения эффективности, улучшения качества и снижения издержек. Одно решающее отличие: не навязывая новые установки сверху, Холлеран инициировал изменения, поощряя сотрудников расти над собой и поднимать планку. Менеджеры оценивали потенциал и высоту ручки метлы каждого сотрудника, устанавливая планку на уровне, который бы привел компанию к успеху. Они вдохновляли работников использовать максимум возможностей и обеспечивали их необходимыми инструментами (например, обучение принципам «шести сигм» и бережливого производства), помогая превзойти собственные лучшие результаты и максимально реализовать свой потенциал. E-Z-GO в обязательном порядке знакомила сотрудников с целями компании в таких аспектах, как безопасность, качество, поставки, стоимость, и привязывала к указанным показателям индивидуальные результаты каждого работника.
Как только сотрудники осознали, что в их власти многое изменить благодаря росту над собой, произошло настоящее чудо. Работники повально принялись генерировать различные проекты и идеи: начиная от систем управления складским хозяйством до программ по переработке и использованию солнечных батарей для получения естественного света и сокращения расходов на электричество. Философия кайдзен, согласно которой поиск решений и идей возможных улучшений осуществлялся целыми командами, порой даже из разных отделов, прочно вошла в жизнь компании.
Формула роста над собой с азов компании E-Z-GO
К 2008 году E-Z-GO существенно повысила прибыльность и прибыль на инвестированный капитал. В 2009 году компания получила Shingo Prize за высокие стандарты ведения бизнеса (ее нередко именуют «нобелевской премией в производстве»). К тому же журнал «IndustryWeek» включил ее в десятку лучших заводов Северной Америки. В 2011 году E-Z-GO вывела на рынок с десяток новых моделей. Сегодня компания производит более пятидесяти моделей машин под тремя разными брендами и стремительно завоевывает новые рынки. E-Z-GO – классический пример, объясняющий, почему мы должны стремиться расти над собой в профессиональном плане, почему руководители должны создавать атмосферу и условия для роста других, а также что может случиться, когда увлеченные и полные энтузиазма сотрудники то и дело поднимают друг у друга планку и вместе растут над собой ради общей цели.
Выводы
Успешные люди подчиняются подготовительному принципу, называемому переменами, изменяя свое поведение лишь по требованию окружающих. Значимые личности живут согласно высшему, более совершенному закону роста над собой, обеспечивающему личностную трансформацию изнутри. Мы самосовершенствуемся, когда упорно трудимся ради того, чтобы реализовать свое предназначение в соответствии с нашими собственными уникальными целями и замыслом. Этот путь куда труднее, но и удовлетворения приносит несравненно больше. Как я познал на собственном опыте, расти над собой – это значит понимать, что все знания приобретаются на практике, что в гору идти всегда увереннее и надежнее, чем с горы. Успешные люди изменяют конечные цели и радуются, доходя до финала, в то время как значимые люди растут над собой во время пути, готовые в любой момент пожертвовать тем, кто они есть, ради того, кем могут стать. Личностный рост предполагает понимание, что величайшей наградой за тяжкий труд является не то, что вы получаете за него, а то, кем вы в результате становитесь.
Четыре рекомендуемых шага к росту над собой
Примите как данность тот факт, что вне зависимости от направления движения вы уже прибыли, географические перемещения ничего особо не меняют. Изучите представленную ниже диаграмму «Маховое колесо», где представлены девять жизненных аспектов и сфер.
1. Оцените себя по шкале от 1 до 15 (где 15 – наивысшая степень реализованности), подумайте, насколько полно каждый из девяти аспектов присутствует в вашей жизни. Заботитесь ли вы о своем теле? Даете ли пищу для работы ума? Питаете ли душу благими делами? Испытываете ли ежедневно такие важные эмоции, как страх, боль, любовь, радость, умиротворение и удовлетворение? Всегда ли стараетесь взять что-то новое от работы? Поскольку никакой успех не сможет компенсировать неудачи в семейной жизни и количество времени, уделяемого семье, обладает определенным качеством, могут ли ваши близкие сказать, что в мире для вас нет ничего важнее?
