Карстен Бредемайер - Черная риторика: Власть и магия слова
Используйте эту возможность, попробуйте как-нибудь просто промолчать, и вы увидите, что ваш оппонент тут же наговорит лишнего или необдуманно согласится на невыгодный для него компромисс.
Старайтесь не сорваться раньше времени, выдерживайте паузу до конца. Молчание может с успехом заменять отсутствие необходимых аргументов, провоцируя собеседника прервать паузу, так и не дождавшись от вас объяснений, – это тоже один из способов ведения разговора.
А если ваш визави все-таки интерпретирует ваше молчание не так, как вы рассчитывали, у вас всегда остается возможность исправить положение.
УпражнениеПредставьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики.
Запишите эти примеры.
Уловка/стратегический элемент черной риторики № 7Оценивайте распределение ролей и в случае необходимости перераспределяйте их (производите «смену парадигмы»).
Любой разговор, любая дискуссия задают участникам определенные роли – например, обремененного проблемой клиента, с одной стороны, и нацеленного на ее решение консультанта – с другой.
Это могут быть покупатель и сидящий за столом напротив него продавец, а обобщенно – сильная личность, с одной стороны, и тихо страдающая про себя слабая личность – с другой; впрочем, положение может меняться.
Пример
Как-то раз меня пригласили сделать презентацию моего семинара. На кону было получение крупного заказа на проведение занятий с сотрудниками одной очень известной фирмы со штатом около 1200 человек. Темой семинара должно было стать управление предприятием, а главными моментами – обсуждение возможностей оживления имиджа фирмы, коллективный тренинг для руководства и отработка различных вариантов внедрения новой стратегии управления. Презентация программы продолжалась примерно полтора часа, после чего я ответил на ряд вопросов и почувствовал, что мне удалось «выгодно продать себя». Дело было за малым – оформить заказ, так по крайней мере мне тогда казалось.
До сих пор распределение ролей было вполне определенным: руководство фирмы в составе трех директоров представляло клиента, который должен был решить, давать мне заказ или нет, а я в одиночку сражался за то, чтобы этот заказ получить.
Как выяснилось, радовался я слишком рано. Заказ? Как бы не так!
Вместо этого со своего места поднялся директор по персоналу, поблагодарил меня за выступление и сказал, что в течение одной-двух недель мне позвонят и объявят окончательное решение.
Двое других директоров тоже встали – в этот момент распределение ролей было продемонстрировано еще раз и опять же совершенно недвусмысленно.
Что мне было делать? Задать глупый вопрос: «Извините, но в чем именно мне так и не удалось вас убедить?» Это было бы действительно неумно, потому что подобные вопросы влекут за собой ответы, способные лишь усугубить ситуацию.
Или задать умный вопрос: «Извините, но я хотел бы узнать, какая дополнительная информация необходима вам для того, чтобы решить вопрос о передаче мне заказа уже сегодня?»
А может быть, припугнуть: «Ну, мне еще нужно прикинуть, есть ли у меня в настоящее время свободные сотрудники для выполнения вашего заказа!»
Все три пункта грешили одним и тем же: они подтверждали заданное распределение ролей. Значит, нужно действовать по-другому.
Я попрощался с первым из участников встречи, затем со вторым и, как бы между прочим, сказал, покосившись в сторону председателя совета директоров, третьему участнику нашего разговора: «Прекрасно, если вы позвоните мне через неделю или две, я уже смогу точно сообщить вам, берем мы этот заказ или нет. Дело в том, что консультанту по вопросам новых стратегий в управлении нужна полная поддержка с вашей стороны, иначе он просто не сможет работать, а вы, уважаемые господа, сами еще не решили, хотите вы этих изменений или нет».
Мои слова произвели эффект разорвавшейся бомбы и привели троих директоров в полное замешательство.
Самый главный из них попросил меня еще раз присесть, потому что, по-видимому, я что-то не так понял. Руководители фирмы, по крайней мере он сам, совершенно убеждены в правильности выбранного образа действий и необходимости упомянутых изменений. Я возразил, что, вероятно, это все-таки не так. Директор еще раз повторил свою позицию, я возразил снова.
Такое перетягивание каната продолжалось некоторое время. Позиция директора, мои сомнения, опять позиция директора, мои контраргументы и т. д.
Однако – как вы уже успели заметить – мы поменялись ролями, мой трюк прекрасно сработал.
Если раньше я должен был продавать себя, то сейчас эту роль взял на себя совет директоров, теперь уже руководство фирмы продавало себя мне. И трое директоров, ныне уже в отставке, так как фирма влилась в состав объединения, настолько разошлись, что чуть ли не насильно всучили мне этот заказ в тот же самый день.
Чему это может нас научить?
• Распределение ролей, любые ролевые диспозиции играют вам на руку лишь в том случае, если право решать остается за вами.
• Если ваша роль вынуждает вас защищаться, оправдываться или просить, вы должны постараться увеличить свои шансы на успех, изменив заданную ролевую диспозицию.
• Вы обеспечите себе доминирующее положение, если вам удастся прервать цепочку вопрос – ответ (или обвинение – оправдание) в тех фрагментах разговора, которые складываются не в вашу пользу.
• Накануне важных переговоров обдумайте возможные варианты смены парадигмы.
• Прикиньте заранее, какие контраргументы может выдвинуть ваш противник.
УпражнениеПредставьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики.
Запишите эти примеры.
Уловка/стратегический элемент черной риторики № 8Тщательно проверяйте выданную вам информацию и не позволяйте перевести ваше внимание с главного на второстепенное.
Манипуляции удаются в основном благодаря фокусированию внимания реципиента на второстепенных вещах, которые заслоняют от него действительно важные для принятия решения обстоятельства.
Пример
Владелец рекламного агентства представляет услуги своей фирмы предполагаемым клиентам. Довольно скромно организованная презентация построена следующим образом:
«Дорогие дамы и господа, почему я предлагаю вам сегодня сделать выбор именно в пользу нашего агентства?…Сейчас я назову вам основные критерии, способные повлиять на принятие решения в пользу того или иного рекламного агентства, расскажу, насколько мы соответствуем каждому из них, и вы сможете самостоятельно решить, ставить вам галочку напротив того или иного пункта или нет… Итак, прежде всего достойны внимания следующие пять аспектов:
• Наличие лицензий и сертификатов, подтверждающих компетентность и профессионализм сотрудников фирмы. Что касается нашей фирмы…
• Индивидуальный подход к выполнению каждого заказа. Здесь мы с уверенностью можем сказать…
• Наличие положительных отзывов и рекомендаций. Отзывы о нашей работе…
• Оптимальное соотношение цены и качества предлагаемых услуг.
Наши услуги…
• Наши партнеры.
Мы предлагаем вам…
А потому: выбирайте именно нас и именно сегодня!»
Манипуляции удаются в основном благодаря фокусированию внимания реципиента на второстепенных вещах, которые заслоняют от него действительно важные для принятия решения обстоятельства.
Что мы видим на этом примере?
• Кто-то называет критерии, на основании которых реципиенту предстоит принять определенное решение, и настоятельно требует обратить внимание на то, что все перечисленные пункты выполняются.
• Вопрос о том, действительно ли это те самые критерии, на основании которых можно сделать объективное заключение, докладчик умышленно обходит.
• Второстепенная тема (соответствие названным критериям: да или нет!) становится предметом разговора. Перед нами очевидный пример манипуляции.
Таким образом мы искажаем восприятие наших партнеров по разговору, диктуя им, на что они должны обратить внимание и какой именно момент должен рассматриваться ими в первую очередь.
Еще один пример использования той же самой уловки
Ситуация: клиент проводит открытый тендер на предоставление консультационных услуг. В предварительном туре отобраны пятеро претендентов, они-то и приглашены на презентацию, по итогам которой будет принято окончательное решение.
Как мне выиграть этот тендер – при условии, что, как стало известно из информированных источников, победитель еще не определен?
