Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства
Несмотря ни на что, консультанту удалось составить следующее предметное исследование об одном «успехе»:
В отделе смол был разработан новый технологический процесс, с которым они не знали что делать. По мнению же директора по исследованиям, новый метод мог быть внедрен в текстильной отрасли.
Сначала отделу смол не было ясно, что он потерял клиентов, так как новый метод, будь он применен в сфере текстильной промышленности, привел бы к конкуренции предприятия с клиентами отдела смол.
Несмотря на значительную нехватку кадров, отдел смол занялся исследованием возможности внедрения новой технологии, и она была передана текстильной отрасли. За проектом стоял председатель правления, он отпустил дополнительные средства и открыл путь. Кроме того, один крупный клиент заявил: «Если вы разработаете новую технологию, то я ее куплю».
И другие успехи развиваются по подобному образцу. Чтобы реализовать новые разработки, в силу существующей организации надо было для одних отделов забирать отдельные функции в пользу других. Те, естественно, выступали против таких действий, даже если они были выгодны всему предприятию в целом. Все знали, чем это закончилось для отдела смол. Сотрудники утешали себя сентенциями типа «В каждом благополучном браке есть, по крайней мере, один партнер, который не согласен».
В кризисных ситуациях мобилизовывалось главное руководство, которое поделило мир на победителей и проигравших. Образец при неудачах также в основном определялся главным руководством. Новые деловые возможности измерялись на основе оборотов и порядков величин, которые были достигнуты в учрежденных отделах. Эта ориентация на результаты часто приводила к тому, что новые деловые идеи отклонялись.
Следующий критерий состоял в том, что новые идеи должны были подходить к прежней сфере деятельности. Даже с точки зрения объема многообещающие идеи отклонялись, если у главных управляющих возникало чувство: «это нам не подходит» или «это нам слишком чуждо».
Без поддержки главного руководства не хватало энергии для доведения новых проектов до успешного завершения. Их забрасывали, а вину за это сваливали на плохие идеи или на кого-нибудь, кто неблагоприятно проявил себя в этом деле. В результате даже лучшие технические умы старались больше не иметь дела с этими проектами. Если они все же появлялись, то развивали выраженный синдром прожравшего.
Промежуточный итог
Намерение повысить производительность исследований и разработок привело к созданию отдела Нового Бизнеса. В результате значительного роста предприятия управление было децентрализовано. От отделов, ставших в результате этого полуавтономными, ожидались существенные прибыли. Готовность пожертвовать частью собственного дела для большого общего была крайне мала. Новые разработки, направленные на получение большего объема производства и, кроме того, вписывающиеся в прежний ассортимент продукции, давали многообещающие возможности развития дела только путем соединения или перегруппировки частей существующих отделов, а «бароны» становились все более сдержанными и не хотели участвовать в этих проигрышных играх.
В то время как другие отделы следили за отделом Нового Бизнеса с недоверием, он развивал своего рода островное существование. Чтобы избежать конфронтации с существующими подразделениями, отдел Нового Бизнеса сконцентрировал свое внимание на продукции, которая находилась вне сферы деятельности других отделов. Однако эти новые разработки оказались для главного руководства либо слишком «чуждыми», либо предполагаемый объем производства оценивался как незначительный.
Отдел Нового Бизнеса должен был потерпеть неудачу.
Выводы
Пример фирмы «Меркури» предлагается проанализировать на основе изложенных в предыдущей главе критериев для сильных культур.
Бесспорная культура
Децентрализация управления привела к созданию полуавтономных отделов с однозначной ответственностью за прибыли. В соответствии с природой подобной реорганизации, отделы последовательно развивали ярко выраженную собственную жизнь и защищались от любого внешнего вмешательства. В немецком языке есть для этого точное понятие «эгоизм отделов».
Главное руководство отреагировало на феномен, который оно назвало «дырой в предпринимательстве», созданием отдела Нового Бизнеса. Он должен был первоначально способствовать успешному завершению новых проектов, с тем чтобы впоследствии передавать их существующим отделам.
Чтобы не ввязываться в конфликты, отдел Нового Бизнеса сосредоточил свою деятельность на поиске новых возможностей за пределами имеющихся сфер. Одновременно становилось все более ясно, что главное руководство принимает новые деловые решения, только если они не выходят за рамки прежних сфер бизнеса. Новый Бизнес мог возникнуть лишь путем соединения частей существующих отделов. Но это вступало в противоречие с их полуавтономным статусом и ответственностью за прибыли. Общий призыв главного руководства к росту оборотов и прибылей был хотя и бесспорным, но привел отдел Нового Бизнеса к такой ситуации когда все, чтобы ни делалось, было неправильно.
Открытая культура
Здесь может заключаться главная проблема: гласность внутри отсутствовала, предприятие было не в состоянии самостоятельно распознать свои трудности.
Консультант впервые насторожился, когда он спросил, почему отделу смол никто не сообщил, что он потеряет клиентов и часть рынка, если разработанная им методика изготовления будет применена в сфере текстильного производства. В ответ ему сказали, что тогда отдел отказался бы от сотрудничества.
Как уже упоминалось, составление описаний успехов и неудач шло с большим трудом. Собственно говоря, столь подробная информация была никому не нужна. Ненадежные данные и противоречия воспринимались как нормальные явления. Действовало табу, согласно которому организация опиралась на следующие негласные нормы:
- Не следует раскапывать похороненные неудачи.
- Лучше держи свои взгляды на негативные явления при себе; прежде всего укрепляй табу, запрещающее открыто говорить об этом.
- Не веди открытые дискуссии о противоречивых взглядах на проблемы собственного предприятия.
- Избегай создания всеобъемлющей картины одной проблемы; ничего, если соответствующая информация сильно разбросана, неточна и противоречива.
- Единственная точка зрения, с которой следует считаться, это та, которую представляет твой отдел.
За этим могут скрываться далеко идущие индивидуальные предложения о самом себе и других:
- Защищай себя, не вступая в прямую личную конфронтацию и избегая открытых дискуссий о неприятных делах.
- Защищай других, не конфронтируя их взглядов, что могло бы привести к тому, что они чувствовали бы себя плохо и сконфуженно.
- Контролируй ситуацию так, чтобы ты хотя и имел свое собственное мнение и действовал в соответствии с ним, но держал бы это мнение при себе, чтобы избежать открытой дискуссии.
Живая культура
Живет ли главное руководство тем, что оно провозглашает?
Нет! Создать отдел Нового Бизнеса только для того, чтобы потом ограничить его деятельность до составления новой головоломки из имеющихся деловых возможностей, уже это само по себе представляет противоречие. Руководство хотело бы иметь новые дела, но без связанного обычно с этим риска: и на елку бы влезть, и руки бы не ободрать!
3. Что такое культура на преуспевающих предприятиях?
«То, о чем вообще можно сказать, говорится ясно; и о чем вообще нельзя говорить, о том следует молчать».
Людвиг Виттгенштайн, 1921"Я все еще в замешательстве, но на гораздо более высоком уровне".
Житейская мудрость«Культура» - это то, что в некоторой мере помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь наполовину разъясняют, что подразумевается под этим понятием.
Туманные определения туманного понятия
Если бы основательность и точность не были краеугольным камнем немецкой культуры, мы могли бы не утруждать себя определением понятия «культура предпринимательства». В США понятие «корпоративная культура» уже вошло в обиходную речь; по всей вероятности, здесь исходят из того, что каждому известно, что под этим подразумевается. С познавательной точки зрения следующие определения не много дадут читателю, но зато они смогут, вероятно, пробудить нечто более интересное, а именно - любопытство, так как значительная часть определений звучит в некоторой мере таинственно.
