Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии
Когда наши «непрямые» конкуренты объявили, что будут торговать напрямую, они фактически признали превосходство нашей системы работы с клиентами. Безусловно, очень приятно, когда решение конкурентов подтверждает правильность вашего курса, а в нашем случае, я считаю, оно поможет ускорить переход от старой модели бизнеса (непрямой) к новой (прямой).
Благодаря информации, которую мы постоянно получаем от наших клиентов и поставщиков, мы действительно имеем возможность непрерывно выбирать, какие именно товары и услуги продавать клиентам в каждый момент времени и какие из них приносят клиентам наибольшую выгоду. Это позволяет нам определиться не только в том, каким клиентам предлагать свой товар, но и с кем из компаний конкурировать.
Демонстрируйте конкурентам «приемы дзюдо»Для того, чтобы добиться успеха в любой отрасли, нужно сначала понять основы ее функционирования, которые могут открыть вам новые горизонты рынка товаров и услуг. Если вы создаете компанию или ей управляете и при этом оставляете экономику «на потом», вы не сможете разработать в отношении клиентов и товаров стратегии, необходимые для достижения сбалансированного успеха, под которым я понимаю рост доли рынка (или доходов), рентабельность и ликвидность (или поток денежных средств).
Понимание того, как распределяется общий денежный фонд вашей отрасли (на чем ваши конкуренты действительно делают деньги), может открыть вам глаза на совершенно новые возможности. Представьте себе конкурента, который обладает значительной долей и получает большие прибыли на рынке какого-либо товара. Затем подумайте о том, насколько привлекательно было бы использовать эту его силу в своих интересах. Ведь ваш конкурент, скорее всего, не сможет достойно ответить на агрессивную атаку без значительного сокращения получаемых прибылей.
Мы называем это «приемами дзюдо».
Вот вам пример. В середине 1990-х нам стало ясно, что некоторые из наших конкурентов получают более половины своих доходов от продажи серверов. Более того, цены на их серверы (безусловно, хорошего качества) были неимоверно и несправедливо завышены, что обеспечивало финансирование других, менее прибыльных частей их бизнеса. Подняв расценки на серверы до таких астрономических высот, они фактически открыто демонстрировали свое уязвимое место, перекладывая дополнительные расходы на лучших клиентов. В результате появилась редкая возможность помешать конкурентам грабить покупателей и одновременно добиться роста своей доли на рынке серверов.
В сентябре 1997 года Dell выпустила новую линию серверов по весьма конкурентоспособной цене. Рынок буквально взорвался. Этот агрессивный шаг позволил нам утвердиться на рынке серверов, где мы сейчас являемся второй компанией в мире, а наша доля составляет 15 %. От души зачерпнув из дохода наших конкурентов, мы в то же время ослабили их способность вести агрессивную политику цен и на других рынках, таких как ноутбуки или десктопы.
На самом деле, за семь лет до этого, под обычные домыслы конкурентов о том, что это не может быть сделано, мы проделали с десктопами аналогичную вещь. И то же самое произошло с рабочими станциями и накопителями данных.
Мы появились на рынке рабочих станций только через год после основных конкурентов. Но уже через девять месяцев мы были компанией номер один в США и вторыми – в мире. Мы предпочли не бросаться вдогонку, чтобы стать первыми, а потратить время на то, чтобы четко оценить возможности, выработать оптимальную стратегию и стать лучшими.
Интернет – еще один прекрасный пример того, как показать конкурентам «приемы дзюдо». Для Dell Интернет является закономерным продолжением прямой модели. А вот многие из наших конкурентов оказались в проигрышной ситуации. Да, разумеется, они говорят, что намереваются торговать напрямую и скопировать нашу модель бизнеса, но за последние десять лет это уже пытались сделать многие – и безрезультатно. Для них переход на прямую модель ведет к неизбежному конфликту каналов распространения. Весь их бизнес построен на традиционном канале дистрибьюторов, дилеров и розничной торговли, а не на прямых взаимоотношениях с клиентами. Вступая в прямой диалог с конечным потребителем, непрямой производитель начинает конкурировать со своей же торговой организацией, которая по-прежнему реализует сегодня большую часть их продукции.
Это только способствует более быстрому привлечению общего внимания к Dell. Если потребитель задумывается над приобретением компьютера напрямую у производителя, то что может быть лучше, чем купить его у компании, являющейся лидером прямых продаж?[18]
Превратите недостаток в преимуществоПревращение осознанного недостатка в преимущество – еще один «прием дзюдо» и еще один метод, которым мы пользуемся для укрепления своей конкурентоспособности.
В далекие 1980-е, когда продажа компьютеров впервые начала по-настоящему расти, получить техническую поддержку было так же «просто», как запломбировать зуб. Если вы приобрели свой компьютер у дилера, вам приходилось грузить его в машину и везти в сервис-центр, а отстояв длинную очередь, чтобы сдать его в ремонт, вы имели возможность забрать систему обратно только через несколько дней, а иногда и недель.
И не было никакой гарантии, что она действительно может быть отремонтирована.
Сразу после основания Dell, потенциальным клиентам было трудно представить себе покупку компьютера по телефону, им казалось, что обслужить такой компьютер будет совсем нереально. При отсутствии магазина, куда его можно было бы сдать, они предполагали, что систему придется запаковывать, отсылать по почте и потом долго ждать ее возвращения. И, безусловно, учитывая, что компьютер – довольно дорогое приобретение, они боялись, что пересылка по почте могла привести к еще большей поломке (не говоря уже о почтовых расходах).
Конкуренты также предполагали, что, продавая компьютеры напрямую клиентам, Dell не сможет добиться особого успеха в технической поддержке. Обладая дополнительным «преимуществом» торговых организаций и реальных магазинов, они считали, что в обслуживании (как бы ни было плохо оно поставлено) всегда будут нас опережать.
Но они были абсолютно неправы.
С самого начала мы видели возможность для оказания превосходных услуг там, где наши конкуренты ее даже не замечали, – и это стало одной из первых целей нашей компании. В 1986 году мы предложили первую в отрасли программу обслуживания компьютеров «на местах», что-то вроде визита «врача» на дом к «заболевшей» машине. Если у вас с компьютером возникала проблема, вам не нужно было никуда идти, мы приходили сами – в вашу компанию, дом или номер в отеле. Причем приходили в следующий же рабочий день, а иногда – прямо в день вызова.[19]
Неожиданно сервис-центры наших конкурентов стали выглядеть старомодными и невыносимо медленными. Даже сегодня, если вы отвозите свой компьютер для обслуживания в сервис-центр, время ремонта может составить две недели, какой уж там следующий день! И по-прежнему нет никакой гарантии, что он будет отремонтирован. То, что конкуренты расценивали как недостаток, обернулось для нас громадным преимуществом.
Расширение компании за рубежом предоставило еще один шанс вывернуть недостаток наизнанку. В 1980-е годы, когда рассматривалась возможность открытия филиала в Великобритании, мы узнали о существовании компании под названием Amstrad, являвшейся одним из главных лидеров компьютерного рынка этой страны. Всем было известно, что компания продает, по сути, одноразовые ПК: очень дешевые машины с большим процентом поломок и абсолютно недостаточной технической поддержкой. Однако в отсутствие реальных конкурентов объем ее продаж составлял совершенно невероятную цифру, что, в свою очередь, открывало прекрасную возможность для нас.
Почему? Продавая ненадежные компьютеры и не обеспечивая их поддержку, Amstrad преподала своим клиентам наглядный урок: никогда не покупать по дешевке у компании, на чей товар и обслуживание нельзя положиться. Это также подготовило рынок продвинутых (хотя и лишенных иллюзий) пользователей, настроенных на покупку более совершенных систем у того, кто предоставит им прекрасное обслуживание и поддержку, даже если эта компания и не имела на их рынке заведомо надежную репутацию. К счастью для нас, Amstrad совершенно не понимала своего рынка и в результате заложила основы для невероятного роста и успеха Dell в Великобритании. А поскольку открытие филиала в этой стране было нашим первым выходом за пределы США, оно послужило отличным стартом для распространения компании по всему миру.
Мы дошли до того, что видим открывающиеся возможности даже в судебном процессе. На заре нашей деятельности один из конкурентов подал на Dell в суд за содержание нашей рекламы. Но подобная стратегия вместо того, чтобы вернуть потерянную репутацию (а следовательно, по мнению этого конкурента, и клиентов), ударила по нему же самому. Из-за шумихи, возникшей в прессе по поводу процесса, и чрезмерной реакции нашего конкурента его клиенты начали задумываться: а не справедливы ли в самом деле наши заявления об аналогичных или даже лучших характеристиках за меньшую цену. В итоге процесс породил повышенное внимание к нашей компании и принес нам известность, которой мы никогда не смогли бы приобрести самостоятельно. А поскольку товары конкурента считались тогда золотым стандартом в отрасли, он придал нашим заявлениям большое правдоподобие, пробудившее интерес к Dell в таких сегментах рынка, которые прежде были нам недоступны, прибавив ускорение нашему движению.
