Мартин Реймонд - Потребители будущего. Кто они и как их понять
В эту ловушку попался даже бренд Shell, разработавший сценарное планирование. В 1992 году он рассмотрел такое явление, как глобализация, и решил, что она принесет пользу миру и Shell. Специалисты Shell по сценарному планированию (все они были сотрудниками этой компании) провели подготовительную работу и выдали немало наблюдений на основе полученной информации: как глобализм изменит рынки и мир, методы торговли и взгляды людей на культуру.
Шаг 13: ищите внутреннее противоречие, скрывающееся в каждом сценарии
Это противоречие, аномалия — то, что глобализм будет рассматриваться как нечто плохое, вредное и опасное для окружающей среды, — не было исследовано с достаточной тщательностью. Ведь Shell сама участвовала в том процессе нанесения урона экологии, или, скорее, освобождения нефти из районов с неблагоприятными условиями и суровым климатом.
Но затем разразился скандал с «Брент Спар» (списанной нефтяной платформой, которую Shell хотела затопить в северной Атлантике в 1995 году). Весь мир увидел телерепортажи о том, как протестующих против этого плана гринписовцев окатывали водой из шлангов, хотя их действия поддерживало большинство зрителей. Ведь протестующие делали достойное дело — пытались спасти то, о потере чего нам быстро напомнил глобализм: наши души, индивидуальность, различия, прошлое и нашу планету.
Затем трагически погиб Кен Саро-Вива, нигерийский вождь племени огони, пытавшийся спасти своих людей и землю от нефтепоисковых работ и поддерживаемых правительством сил, которые оскверняли землю ради нефти, в интересах глобальной коммерции. Кена Саро-Виву в 1995 году казнили нигерийские военные.
Поэтому не стоит удивляться, что Shell стала врагом народа. Хотя людям нужна была нефть, они не испытывали ни потребности в Shell, ни симпатий к этой компании. Их доброжелательное отношение сменилось негативными эмоциями, и они только усиливались, пока Shell не сделала немыслимое: начала прислушиваться, обращаться к своим критикам и работать с ними. Компания стала делать вклад в финансирование их потребностей, и в процессе внедрения экономной разведки сократила расходы на £2,5 млрд в год. Она также начала инвестировать £0,7 млрд в поиск альтернативных источников энергии и тратить миллионы ежегодно на инициативы и стимулы, которые раньше считала противоречащими своим интересам.
Вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты
Шаг 14: даже правильное решение имеет побочные следствия, их надо знать
Да, некоторые утверждают, будто Shell таким образом просто откупалась от негативных отзывов в прессе. В некоторой степени это так; но ее действия — также положительный пример вовлеченности, умения слушать и превращения в отзывчивую компанию или бренд. А защитники окружающей среды, работая с Shell, учатся не только эффективнее общаться с компаниями-нарушителями, но и признавать собственные ошибки. Оглядываясь назад, нужно признать, что затопление «Брент Спар» стало бы более приемлемым вариантом с точки зрения экологии (и к тому же помогло бы создать новый морской заповедник), если учесть расходы и экологический ущерб, ставшие результатом демонтажа этой платформы на суше. Поэтому вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты.
Тщательно изучив все сценарии с нужной пропорцией фактов и воображения, пора рассмотреть последствия: а что, если какой-нибудь Дайсон изобретет пылесос с циклонной системой?
Шаг 15: думайте о последствиях, но не регламентируйте их
Рассмотрите здесь будущие последствия каждого сценария для первоначального вопроса или предположения, которое вы пытались проверить.
— Что он для вас означает?
— Вы можете среагировать на исход каждого сценария?
— Если нет, почему?
— Что вам нужно?
— Как быстро вы сможете действовать?
— Что случится, если вы не будете действовать?
— Можно подготовить планы, процедуры и протоколы, которые помогут при осуществлении всех сценариев, большинства или только одного?
— Если ответ на последнее — да, есть ли какие-то еще серьезные вопросы для рассмотрения?
— Насколько быстро вы способны реагировать?
— Что, если вы сможете реагировать на изменения на рынке лишь поочередно, а не одновременно?
Шаг 16: помните, что сценарии — всего лишь возможности «а что, если…»
Помните, что сценарии не являются точными и окончательными моделями того, как будет выглядеть будущее. Они — гипотетические стратегии, благодаря которым вы можете успешнее встретить будущее, подготовив сейчас ресурсы для возможных завтрашних событий. Используйте их, работайте с ними, но постоянно поддерживайте их гибкость и открытость: ведь люди, мысленные установки и общество меняются, и эти изменения всегда будут воздействовать на исход вашего сценария. Так что не проявляйте неподатливости и негибкости. Обеспечьте постоянное наблюдение и бдительность. У вас всегда должны работать системы получения отзывов, и будьте готовы внедрять замечаемые изменения в свою модель.
Сетевое сценарное планирование — не совсем то, что теория игр в том виде, в котором ее применяют в бизнесе; мы считаем, что оно гораздо точнее. Как и теория сложности, сценарное планирование позволяет учесть все аспекты ситуации и в большинстве случаев не проводит различий между иррациональными навязчивыми действиями и действиями, которые считаются гармоничными: рациональными и общепринятыми. Точно так же оно поощряет сюжетные повороты или фактор Х, который способен превратить небольшие неудобства в крупные катастрофы (обычно так и бывает)!
Теория игр и почему ее нужно избегать
Теория игр по своему характеру запрещает этот подход. В ее рамках постоянные игроки действуют по постоянным правилам согласно сюжетным линиям или переменным сюжетам, которые рассматриваются как возможные, но более-менее плавно развивающиеся или приемлемые повествования. В основе этого лежит предпосылка, что никто не будет играть вне пределов вероятных событий или общепринятых вкусов; однако это определяется вначале. Как мы уже убедились, это не свойственно человеческой природе. И, как обнаруживает все больше теоретиков игр, исходить из подобной предпосылки неправильно. Это доказал на собственном печальном опыте Тревор Ньютон, руководитель английского предприятия по водоснабжению Yorkshire Water. Готовясь к проверке регулятивного органа, в результате которой цены должны были снизиться в период 1995–2000 годов, он с помощью теории игр решил разобраться, как этот регулятивный орган отнесется к компании. Каким был результат? Отличным: хорошая компания с прекрасными достижениями и впечатляющим присутствием бренда.
Но регулятивный орган посчитал иначе и ввел более строгие меры по контролю над ценами, чем предвидели Ньютон и его игроки (нестандартный сценарий), а также начал расследование текущей деятельности компании — невозможный сценарий! Ни одна из стратегий Ньютона, построенных с помощью теории игр, даже отдаленно не касалась такой возможности. Но худшее было еще впереди. В следующий год неожиданная засуха вызвала местный дефицит воды (фактор Х), и имидж бренда компании резко ухудшился, как и ее репутация в глазах клиентов. И это тоже не было предсказано. В итоге Ньютон подал в отставку — эндшпиль, или гибельный сценарий, как называют подобные ситуации планировщики сюжетов.
Сообщений о подобных случаях становится все больше, и, похоже, уже возникают опасения по поводу использования теории игр как метода предсказания будущего и, конечно, как эффективного способа предвидеть деятельность конкурентов или потребности и желания клиентов. Скотт Армстронг, преподаватель маркетинга в бизнес-школе Уортона в университете Пенсильвании, считает, что в этом отношении лучшие дни этой теории уже позади.
Проведя всестороннее изучение литературы, он говорит, что «не может найти каких-либо прямых доказательств в поддержку уверенности, что теория игр помогает лучше предсказывать». И не он один так думает. Работы Кестена Грина — дополнительный аргумент в этом споре. Грин (исследователь в университете Виктории в Веллингтоне, Новая Зеландия) уверен, что теория игр бесполезна, когда нужно предсказать исход в сложных ситуациях.
Однажды он попросил сторонников теории игр предсказать результат ряда типичных ситуаций переговоров. Эти сценарии были на самом деле теоретическими версиями реальных ситуаций, так что Грину уже был известен их исход. В одном сценарии описывался конфликт между артистами и государством из-за финансовой поддержки; в другом — конфликт между владельцами спортивной команды и игроками из-за прав на получение прибыли от трансляций; в третьем — конфликт между фармацевтической компанией и потребителями из-за одного ее лекарства.
